Evolução da Comunicação

A comunicação no contexto organizacional tem passado por um processo evolutivo – de um modelo clássico tradicional que segue rigorosamente a estrutura hierárquica da organização para um modelo fundamentado na concepção relacional. Os anos 30 a 60 foram marcados por uma abordagem mecanicista no pensamento comunicacional, tendo como referências autores como Katz, Lasswell, Lazarsfeld, Wiener, dentre outros.

Humana X Instrumental

Neste novo cenário da comunicação organizacional, percebe-se o crescente investimento de empresas nos instrumentos de comunicação. Quando se fala em comunicação interna, muitas vezes a ênfase é dada aos instrumentos e técnicas utilizadas (fluxos informacionais), e não a comunicação humana, as oportunidades de interação (fluxos relacionais). A comunicação instrumental serve de apoio à comunicação humana, mas não a substitui, “antes de ser instrumental, a comunicação é essencialmente humana e extremamente humanizadora” (Matos: 2006).

Comunicação e Organização

Falar de organização é falar de comunicação, são conceitos interrelacionados e por que não dizer, complementares, “não existe organização sem comunicação, nem comunicação sem organização” (Casali, 2009). É preciso pensar na Comunicação Organizacional como um campo de interfaces entre diferentes conhecimentos científicos, especialmente no campo da Administração e Psicologia, caminhos que se entrecruzam com pontos convergentes e divergentes e que conduzem a construção de um conhecimento específico. Quando surgiram os estudos sobre Comunicação Organizacional nos Estados Unidos a partir da década de 40, a literatura apresentava esta relação entre as áreas; um dos objetivos, entre outros, era aprimorar os trabalhos realizados no campo da administração por estudiosos conhecidos da Escola das Relações Humanas e da Escola da Teoria dos Sistemas Abertos (Kunsch, 2009). Ao longo dos anos, os métodos e formas de comunicar e administrar pessoas inseridas nas organizações são modificadas e adaptadas para as novas necessidades que surgem todos os dias. As organizações não mais se limitam às suas bases tradicionais e começam a enxergar as transformações que ocorrem no ambiente. Nesta trajetória evolutiva as pessoas passam a ser o diferencial nas organizações. Começa, então, a se falar na humanização do ambiente de trabalho, e na comunicação como fator humanizador destas relações. A organização é considerada um espaço de diálogo e de construção de significado, e a comunicação como lugar e processo de humanização da organização nas relações de trabalho (Kunsch, 2010). Contudo percebe-se, ainda, que existe uma realidade paradoxal, ao mesmo tempo que as condições de trabalho avançam para um maior incentivo e envolvimento do trabalhador, os princípios voltados para autonomia, cooperação e valorização do trabalhador não condizem com a conduta diária das organizações (Oliveira & Paula, 2008), principalmente quando se trata da comunicação. O que ocorre muitas vezes é uma comunicação baseada nos modelos tradicionais (taylorista) em contraposição aos modelos considerados ideais (relações humanas). Considerando o modelo das relações humanas um aspecto importante a ser ressaltado é o relacionamento entre gestores e subordinados. A comunicação parece ser um dos elementos fundamentais para desenvolver um ambiente de trabalho confiável nesta relação gestor – subordinado.

           

Cibelli Pinheiro

Presidente ABRH-PE

Diretora Sol Comunicação e Desenvolvimento de Pessoas

Doutoranda em Comunicação Estratégica e Organizacional pela Universidade do Minho – Portugal.

O Discurso do Gestor

Entendendo o discurso como a ideia de percurso, correr ao redor, movimento, isto é, a palavra na prática, percebe-se que no cotidiano das empresas os discursos dos gestores têm sido contrários às praticas de gestão. O que ocorre muitas vezes, são comportamentos fingidos, como dar voltas, reter informações, simular, distorcer a comunicação para manipular pensamentos e sentimentos ou ações das pessoas, ser ambíguo. Estes e outros comportamentos diminuem a confiança, e muitas vezes culturas inteiras tornam-se reféns de um ciclo de distorções e dissimulação. Ser ambíguo significa ter uma linguagem de diferentes e contraditórias interpretações, e isto pode ser visto pelos funcionários com muita desconfiança, interferindo na comunicação e relacionamento interpessoal, como ocorre inversamente também, quando não há um relacionamento entre gestores e subordinados, entende-se, muitas vezes, o que foi proferido de uma outra forma. A ambiguidade é resultado da falta de capacidade gerencial e é considerada um elemento perigoso para o ambiente organizacional. Um dos obstáculos à recepção e aceitação do discurso do gestor refere-se à este aspecto: credibilidade da fonte. A fonte deve ser digna de fé, de confiança, ser verdadeira. Sendo assim, a maneira de comunicar, de proferir um discurso, está diretamente ligada a maneira de ser e agir do gestor. Quanto mais coerente – se é que se pode dizer que existe mais ou menos coerente – mais o gestor terá credibilidade, e isto demonstra sua integridade. Pessoas corentes são íntegras e agem em conformidade com seus valores, praticam o que falam, geram credibilidade e confiança, aquilo que pensa, sente, diz e faz é a mesma coisa. Normalmente o que se percebe pelos comentários dos funcionários é que o comportamento do gestor se apresenta desta forma: pensa numa coisa, sente outra, diz outra completamente diferente, e ainda faz uma outra coisa. Quando há incoerência entre o discurso e a prática, os profissionais não somente desacreditam na liderança, mas na própria organização. Portanto, a maneira como o gestor se comunica, o seu discurso, e o modo como vive, independente de ser na organização de trabalho, precisa demonstrar coerência.

Cibelli Pinheiro

A Promessa do Gestor

Entendemos que o discurso dos filósofos tem como propósito atingir a verdade através do diálogo, ele é dirigido à razão e não à emoção, condição esta para que a verdade seja comunicada (Freixo, 2011: 51). Neste sentido filosófico, o discurso se apresenta como verdade, pois comunica algo que já existe de fato. Sendo assim, a linguagem não é simplesmente um instrumento de informação, mas uma realizadora de determinados atos (Austin,1990), pois a palavra quando enunciada é tomada como verdade ativa, como diz o ditado popular: nossa palavra é nosso penhor. Portanto, se o gestor de uma organização diz: “Prometo que no próximo mês você receberá um bônus pelos resultados deste mês”, isto quer dizer que ele não está simplesmente enunciando que promete dar-lhe este valor e sim está fazendo uma promessa, a realizar o ato de prometer. Dizer este enunciado, nas circunstâncias adequadas, equivale a realizar a promessa de dar de fato o bônus. A partir deste enunciado é criada uma nova relação entre o gestor e o subordinado, uma relação contratual, ficando o gestor obrigado de alguma maneira para com o subordinado a cumprir a promessa, isto é, a realizar no futuro aquilo que enunciou (prometeu). Não se pode fazer um discurso quando não há garantia de cumprimento do que está se prometendo, pois quando uma palavra é dada, acredita-se também naquele que pronuncia esta palavra, “…confiança numa palavra que é dita, figura a confiança que se deposita em alguém…” (Martins, 2002: 105). É preciso medir o alcance das nossas palavras, elas não são jogadas ao vento, é preciso considerar o quanto elas são significativas para quem as ouve. Jamais devemos prometer o que não podemos cumprir! É melhor o bom exemplo dado por uma atitude positiva do que palavras de um discurso bonito e muitas vezes vazio, como afirma Ricoeur (1988) “as ações de um homem são a verdadeira medida das suas palavras”. É fundamental, portanto, desenvolver novos padrões de comportamentos no que se refere ao discurso dos gestores, que vão desde uma comunicação clara, verdadeira e transparente, baseada no diálogo, até o exemplo e a coerência entre seu discurso e prática.

Cibelli Pinheiro

A Coerência do Gestor

A palavra coerência, vem do latim coherens, de cohaerere, o mesmo que juntar, unir, formada por com, junto, mais haerere, que significa grudar, colar, está ligada à conexão da totalidade com as partes, formando um todo lógico, e isto não se refere apenas a coesão textual, mas a não-contradição entre palavras e ação, a harmonia entre o falar e o fazer. As atitudes coerentes de um gestor de empresa refere-se ao compromisso de transformar em atos as palavras proferidas, e estes comportamentos são relacionados à comunicação, como: falar a verdade, cumprir promessas, informar e agir com clareza e transparência, estabelecer o diálogo franco e sincero, dentre outros aspectos; atitudes que são valorizadas pelos funcionários e que constroem a confiabilidade interna na relação entre gestores e subordinados. Uma pesquisa realizada pelo Great Place to Work(GPTW) – Melhores Empresas para Trabalhar, aponta para o que é um excelente lugar para trabalhar: é o nível de confiança entre a gestão e os empregados que caracteriza um melhor lugar para trabalhar, e não apenas políticas e práticas específicas de gestão de pessoas. O resultado desta pesquisa é baseado na avaliação do nível de confiança dos funcionários em cinco dimensões de análise: Credibilidade, Respeito, Imparcialidade, Orgulho e Camaradagem. A dimensão credibilidade, são apresentadas questões relacionadas à coerência, como: Será que os chefes cumprem o que prometem? Os chefes agem de acordo com o que falam? Agir, pois, com coerência, ou seja, a concordância entre o que se diz e se faz, reflete uma relação de confiança entre gestores e subordinados, e um discurso coerente e previsível resulta num ambiente confiável, que pode levar uma empresa a ser considerada pelo Great Place to Work uma “melhor empresa para trabalhar”. Para haver confiança no discurso dos gestores, faz-se necessário a coerência entre as práticas discursivas e as práticas de gestão de pessoas, pois o discurso na gestão organizacional nada mais é do que as palavras coerentemente em ação.

Cibelli Pinheiro

Integridade do Gestor

A “Integridade” provém da mesma raiz latina das palavras “integrado” e “íntegro”, para Covey (2008, p. 63), “uma pessoa possui integridade quando não há disparidade entre suas intenções e seu comportamento...”. Pessoas coerentes são íntegras, agem em conformidade com seus valores, praticam o que falam, e assim geram credibilidade e confiança. Por esta razão, o gestor deve estar atento ao seu comportamento, ser exemplo, ser fonte de confiança e inspiração para seus liderados. Os autores, França e Leite (2007, p. 34), afirmam que “a fonte deve ser digna de fé, de confiança, ser verdadeira”. Estes atributos caracterizam lideranças responsáveis, que constroem resultados sustentáveis. Liderança responsável é o equilíbrio entre obter os resultados certos e obter os resultados certos da forma certa, ou seja, para dar certo é preciso fazer as coisas certas da maneira certa. O líder responsável é exemplo e referência para suas equipes, age com coerência entre seu discurso e prática, ele é íntegro. É desta forma que as relações de confiança entre líderes e liderados são construídas, assim como o relacionamento confiável entre a própria organização e os seus colaboradores. Confiança, segundo Gasalla (2009, p. 84), é sentimento gerado quando a verdade é dita e promessas são cumpridas. Para Robbins (2009, p. 172), os administradores que aprenderam a construir relações de confiança, usam algumas práticas em comum, como por exemplo, dizer a verdade: Se a integridade é essencial para a confiança, é preciso ser reconhecido como alguém que sempre diz a verdade. De acordo com Zanini (2007, p. 102), “é fundamental que o estilo de gestão das empresas contenha alguns elementos ‘construtores’ das relações de confiança, tais como: integridade, consistência, transparência na comunicação”. Robbins (2009, p. 169), ratifica esta afirmação quando apresenta as dimensões que fundamentam o conceito de confiança, dentre elas: integridade e abertura. Para promover uma abertura na comunicação entre líderes e liderados faz-se necessário abandonar práticas antigas de controle e comando, desenvolvendo novos padrões de comportamento, que vão desde uma comunicação clara, verdadeira e transparente com os liderados, baseada no diálogo, até o exemplo e a coerência entre o discurso e prática dos líderes.

Cibelli Pinheiro de Almeida

Diretora da Sol Comunicação

“Take Value” 2012

Mais um ano, mais realizações de valor a ABRH-PE preparou para seus associados e comunidade de RH.

Em 2011 podemos manter uma relação mais próxima com o nosso associado através dos Pontos de Encontros realizados mensalmente, foram discutidos temas versáteis e atuais, como: O valor da Comunicação Interna; Responsabilidade Social; Tecnologias Estratégicas na Gestão de RH; Estratégias de Crescimento e Competências Profissionais exigidas nos países do BRIC; Capacitação Inovadora em Liderança Reflexiva; Como a Legislação pode ajudar os Líderes nas Decisões?; As Consultorias e seu Papel no Desenvolvimento das Empresas; Porque as Vagas estão Vagas?. Nestes encontros tivemos na totalidade 500 profissionais de RH presentes e contamos com o apoio de 12 empresas parceiras.

Além destes encontros realizamos duas Oficinas de RH, cujo assunto versou sobre Prática Estatísticas na Gestão do Capital Humano e Gestão de Projetos.

Direcionado especificamente para o setor público, nosso Fórum de Gestão de Pessoas na sua 6ª edição, abordou o tema “Modernidade na Gestão Pública: A Mudança está nas Pessoas”.

E para promover o diálogo com os CEOs das organizações pernambucanas, promovemos o 2º Fórum dos Presidentes que debateu ideias e propostas sobre como enfrentar o apagão de mão-de-obra qualificada, participaram cerca de 30 presidentes.

Realizamos também a 4ª edição do ABRH na Praça, em que 70 voluntários e 6 empresas parceiras proporcionaram o atendimento a mais de 9 mil pessoas no Pátio do Carmo. Além de receberem orientações sobre o mercado de trabalho, muitas tiveram a oportunidade de serem recolocadas.

O nosso congresso (CONGEPE), trouxe palestrantes como Oscar Montamura, Tania Bacelar e Mario Sergio Cortella para tratar do tema Pensar Global e Agir Local: Oportunidades, Estratégias e Desafios para o Crescimento Ordenado, e no seu encerramento reconhecemos as melhores práticas de gestão de pessoas na 5ª edição do Prêmio Ser Humano Paulo Freire.

A inovação em 2011 foram dois projetos que a associação iniciou, a Academia ABRH com o 1º Curso de Extensão para Profissionais de RH (participaram 40 gestores) e a 1ª edição do Great Place to Work, conhecemos as 15 melhores empresas para trabalhar em Pernambuco.

E como Fernando Pessoa, termino dizendo: Valeu a pena? Tudo vale a pena, se a alma não é pequena. Espero você em 2012, espero que possa valer a pena – take value!!