Comunicação Organizacional

Relações Públicas

O profissional de Relações Públicas tem como objeto essencial de trabalho a gestão da comunicação organizacional, desenvolvendo políticas e estratégias que atendam as novas demandas comunicacionais. Seu maior desafio é apresentar a Comunicação como fundamental para a gestão estratégica das organizações, trabalhando de forma integrada a comunicação institucional e mercadológica (interna e externa). Num contexto de constantes e rápidas mudanças de mercado, faz-se necessário que este profissional influencie a cultura das nossas organizações, transformando uma cultura da informação para a cultura de comunicação e relacionamento, e mais ainda, para uma cultura baseada no diálogo. Pois é através do diálogo que o trabalho de Relações Públicas poderá gerar o nível de confiança necessário e desejado dentro e fora das organizações. Seu papel neste processo de geração de confiança é fundamental, deve contribuir na gestão da comunicação através de atitudes diárias como a integridade, clareza, transparência e verdade nas informações prestadas, dentre outros aspectos e valores que contribuem ara a construção da confiabilidade tanto interna como externa. Baseado neste entendimento o conceito das Relações Públicas se apresenta em alguns países em que a profissão é reconhecida, como na França que apresenta as Relações Públicas como inicialmente, o conjunto de meios utilizados pela empresa para criar um clima de confiança junto ao seu pessoal, junto aos grupos com os quais se acham ligados e, comumente, junto ao público em geral, tendo em vista proteger sua atividade e favorecer seu desenvolvimento. E no Brasil as “Relações Públicas é o esforço deliberado, planificado, coeso e contínuo da alta administração para estabelecer e manter uma compreensão mútua entre uma organização pública ou privada, assim como entre a organização e todos os grupos sociais aos quais está ligada, direta ou indiretamente”. As organizações, portanto, devem olhar para a importância e o papel deste comunicador, de como o profissional de Relações Públicas pode contribuir para uma melhor comunicação corporativa.

Cibelli Pinheiro

Relações Públicas

Desenvolvendo a Comunicação Interna

A palavra vem do latim – COMMUNICARE que significa tornar comum, repartir, participar, é o mesmo que comungar. No dicionário do Aurélio o conceito é por em contato ou relação, ligar, unir, manter entendimento. Para Cooley é “o mecanismo pelo qual existem e se desenvolvem as relações humanas...” Portanto, Comunicação tem tudo a ver com Relacionamento. Comunicar é mais do que informar. Informar é colocar a pessoas a par dos acontecimentos e Comunicar é oportunizar que as pessoas se relacionem entre si. Saber comunicar-se é um grande desafio. Quanto melhor nos comunicamos, melhor nos entendemos, evitando assim os perigos das más interpretações e dos mal entendidos. Exatamente por que as mensagens transmitidas com imperfeição e, conseqüentemente, recebidas imperfeitamente, podem deteriorar as relações entre as pessoas. Para o gestor de pessoas o desafio da comunicação é muito maior, pois lida diariamente com três visões: a dos colaboradores, visão esta condicionada a percepção que eles têm dos problemas da empresa e das relações ali estabelecidas, pela falta de acesso às informações e até mesmo às pessoas de outros níveis hierárquicos; a visão dos superiores hierárquicos, que têm acesso a um conjunto de informações diferentes dos seus subordinados e enfrentam desafios mais complexos; a própria visão da realidade que difere das citadas. Surge, então, a necessidade de conciliar estas três visões, sabendo o que dizer e como dizer de forma a expressar idéias com clareza, transparência e verdade, evitando falhas e distorções na comunicação, promovendo o diálogo e um clima favorável à relação de confiança. A comunicação é à base de toda e qualquer organização, assim sendo os gestores de RH precisam estar atentos ao desenvolvimento e condução das políticas comunicacionais, através de profissionais especializados. Ë por meio da comunicação interna que podemos proporcionar uma maior aproximação e fortalecimento das relações existentes entre todos os níveis e áreas.

Jogo de Carreiras I

Refletindo sobre nossa Carreira
Falar sobre carreira é muito simples, mas refletir sobre como está nossa carreira e como podemos desenvolvê-la requer um pouco mais de reflexão! Lembrando que devemos pensar como um homem de ação e agir como um homem de reflexões...
Analisando o contexto percebemos que a gestão da nossa carreira vem passando por inúmeras e rápidas mudanças, em meados de 80, de obedientes e disciplinados para autônomos e empreendedores, sabendo que em algumas organizações ainda predominam o perfil anterior devido ao controle que se deseja ter das pessoas. No final dos anos 90, as pessoas estão dispostas a trocar de remuneração por desenvolvimento, percebe-se, então, a busca de empresas que oferecem condições concretas de desenvolver pessoas. As carreiras estão ficando mais curtas, trajetórias menores e a tendência é que o profissional tenha de 3 a 4 trajetórias na sua carreira. As pessoas, além de não ficarem mais por muito tempo na mesma empresa, estarão também mudando de carreira, não apenas de área funcional. Começa-se a pensar na carreira além da organização, carreira sem fronteiras! No Brasil, o conceito sobre carreira, vindo dos EUA nos anos 70, é um conceito mais intuitivo ligado às capacidades humanas, seus conhecimentos, habilidades e atitudes. Na França a discussão é sobre a Capacidade não sendo sinônimo de Contribuição, ter a capacidade simplesmente não é suficiente. O que se espera, portanto, é a compreensão das demandas do contexto e a mobilização destas capacidades que irão agregar valor às organizações. O olhar é mais sobre a ótica do OUTPUTS, ou seja, qual a contribuição que as pessoas podem trazer, do que INPUT (conhecimentos e habilidades das pessoas). Em 2005, vimos que 75% das empresas utilizaram o conceito de OUTPUTS. Mas como podemos mensurar esta contribuição das pessoas? Você gestor de pessoas e carreiras tem refletido sobre isso? O que se tem feito para mobilizar as capacidades destas pessoas nas organizações? E como as empresas estão lidando com os níveis de complexidade das atividades das pessoas para que haja esta contribuição? Pensaremos juntos numa próxima conversa em outro artigo.

Cibelli Pinheiro

Gestão por Confiança

Gestão baseada na Confiança
Vivemos num novo ambiente de trabalho em que a transformação da natureza das relações de trabalho é constante, de um sistema de produção baseado na coerção, autoridade e controle, para uma sociedade do conhecimento que tem como premissa a busca pelo consenso numa relação de confiança recíproca. Do latim, Confiança, cum + fides, significa fé conjunta, é fruto das relações entre as pessoas, fundamentada em princípios e valores. Confiar é um ato voluntário que nos torna vulnerável, é um exercício da liberdade individual. Numa perspectiva econômica, o Marco Túlio Zanini afirma em seu livro Confiança – o ativo intangível de uma empresa – confiança é uma aceitação antecipada e voluntária de um investimento de risco, abdicando de mecanismos de segurança e controle, na expectativa de que a outra parte não agirá de forma oportunista. Quando os mecanismos sociais falham, surgem os mecanismos de controle. Constata-se que em toda sociedade de baixa confiança não há garantias nas suas transações. Segundo o Banco Mundial, toda transação onde falta confiança ela é mais cara, tem um alto custo, e isto se aplica também às empresas, quanto menor o nível de confiança, mais retrabalho e custo terá a empresa. A presença da confiança no ambiente organizacional reduz incertezas, melhora o ambiente, facilita a comunicação e a transferência de conhecimento, aumenta a satisfação e comprometimento. Uma gestão baseada na confiança garante a qualidade da gestão, contribui para as decisões estratégicas, leva à cooperação espontânea, a autonomia individual, a inovação e ao desempenho superior. O papel do gestor neste processo de geração de confiança é fundamental, deve conduzir suas equipes através de atitudes diárias como a verdade na comunicação, o cumprimento das promessas, a clareza e transparência das informações e ações, a prática da justiça, dentre outros aspectos que constroem a confiabilidade interna. Vamos refletir juntos sobre estas questões tão importantes para a vida organizacional e relação entre as pessoas.


Cibelli Pinheiro

Comprometimento Organizacional

Parte II

O Comprometimento é, de maneira resumida, uma forma de relação psicológica entre o indivíduo e a organização, onde existe uma interação entre as duas partes, sendo que cada uma busca aquilo que acredita ser melhor pra si. Mowday et al apud Tamoyo (1998) define Comprometimento como sendo “um estudo no qual um indivíduo se identifica com a organização particular e com os seus objetivos, desejando manter-se afiliado a ela com vistas a realizar tais objetivos”. Quanto mais identificado com os princípios da organização o indivíduo estiver, mais comprometido ele estará. A relação indivíduo-organização é considerada uma relação de interesses das duas partes, de um lado estão as pessoas buscando satisfazer suas necessidades pessoais e profissionais através do seu trabalho, e no outro lado estão as organizações buscando aumentar seus números através da melhoria dos processos, novas tecnologias e das pessoas engajadas. A cultura, os valores, os princípios e as políticas da organização são os principais elementos da relação indivíduo-organização. Para que as pessoas se sintam comprometidas de verdade é necessário que haja uma identificação verdadeira com esses elementos. Existem várias perspectivas de análise do comprometimento organizacional, as mais conhecidas são aquelas com enfoque no afetivo, normativo e instrumental. Pereira e Brito (1994) define bem: O enfoque afetivo é aquele o indivíduo se identifica com a organização, seus valores e metas, e deseja permanecer como um componente desta, buscando sempre atingir os objetivos organizacionais. Lealdade, desejo de permanecer e esforçar-se em prol da organização são algumas características do comprometimento afetivo. O enfoque normativo se refere ao conjunto de pressões internalizadas pelo indivíduo para que se comporte de forma conveniente com os objetivos da organização. A ênfase está na internalização de valores, normas, crenças e papéis que direcionam o comportamento do indivíduo. Por fim, o enfoque instrumental é relativo às recompensas e custos associados à condição de membro da organização, ou seja, o comprometimento do empregado é função da relação recompensa x custo. Meyer e Allen apud Medeiros e Enders (1997) explica esta diferença: “empregados com um forte comprometimento afetivo permanecem na organização porque eles querem, àqueles com comprometimento instrumental permanecem porque eles precisam e àqueles com comprometimento normativo permanecem porque eles sentem que são obrigados”.

Comprometimento Organizacional

Parte I

As organizações, de uma maneira geral, buscam através da área de recursos humanos, desenvolver programas de treinamento, campanhas promocionais, entre outros incentivos, com o objetivo de envolver a equipe de trabalho nas metas estabelecidas para o alcance de melhores resultados. Percebe-se uma forma de gestão cada vez mais participativa com vistas a uma maior “envolvimento” das pessoas nas ações determinadas pela empresa. Sabe-se que o indivíduo comprometido consegue enfrentar as constantes mudanças que as organizações atravessam, além de ter um alto índice de produtividade. A partir dos anos oitenta, inúmeros estudos sobre comprometimento têm surgido, abordando as principais vertentes conceituais, estudando a existência ou não de algum tipo de comprometimento, pesquisando sobre o grau, o nível de comprometimento dos funcionários das várias organizações. Poucos destes estudos se restringem a uma análise mais específica sobre qual o tipo de comprometimento mais característico de uma organização. Saber o tipo de comprometimento de maior incidência em uma determinada empresa, poder identificá-lo entre seus funcionários, poderá ser uma ferramenta útil para os gestores de pessoas, possibilitará entender a razão da sua escolha e permanência na empresa, os motivos que o levam a desenvolver cada vez mais e melhor o seu trabalho. Com estas informações tanto os programas de treinamento como as ações desenvolvidas pela área de RH terão uma direção definida de acordo com as necessidades e anseios dos indivíduos da organização. Falar em comprometimento das pessoas é falar em grau de dedicação ao trabalho, à organização e à própria profissão. Uma pessoa pode está comprometida com a profissão mais do que com a organização, por exemplo. Os diversos tipos e graus de comprometimento devem ser conhecidos e estudados porque representam as formas como as pessoas estão engajadas na execução do seu trabalho, e conseqüentemente no alcance dos objetivos organizacionais. É verdade que, uma organização só atingirá suas metas e objetivos, se possuir em seu quadro pessoas competentes e interessadas em dar o seu melhor para ela. Pessoas comprometidas, portanto, são pessoas de resultados!

Liderança Responsável

Fazendo a coisa certa do jeito certo!

Ser líder no contexto atual é um grande desafio, principalmente quando se trata de lidar e liderar uma nova geração, a chamada geração y, que questiona, deseja saber o significado do seu trabalho, busca o real sentido nas suas atividades e se compromete quando metas e resultados são compartilhados. A busca por resultados no negócio tem sido uma constante para a vida organizacional, mas a grande questão é: resultados a preço de quê? Que preço o funcionário deve pagar para que a empresa obtenha seus resultados? E estes resultados são de fato compartilhados? Uma liderança considerada responsável constroe resultados sustentáveis baseada numa relação justa e honesta.

Como diz John Wells, liderança responsável é o equilíbrio entre obter os resultados certos e obter os resultados certos da forma certa. O presidente do Banco Real, Fábio Barbosa, compartilha deste mesmo pensamento quando diz “para dar certo é preciso fazer as coisas certas da maneira certa”. O líder que busca um desempenho superior e sustentável, além de ser estratégico, ágil e excelente na execução, conduz seus liderados a tomarem as melhores decisões, incentivando-os a adotarem comportamentos corretos, como justiça e honestidade. O líder responsável é JUSTO e HONESTO, é exemplo e referência para suas equipes, age com coerência no seu discurso e prática. É desta forma que as relações de confiança entre líderes e liderados são construídas, assim como o relacionamento confiável entre a própria organização e os seus colaboradores. Para Oscar Montomura, alguns aspectos são relevantes para uma liderança responsável, como por exemplo: foco no bem comum, a integração 360º, o design por confiança e a excelência no durável. Para que o líder possa obter resultados com, e através de suas equipes, é preciso, portanto, construir estes resultados de maneira sustentável, fazendo as coisas certas do jeito certo!

Jogo de Carreiras II

Gestão de Carreiras e Desenvolvimento

Em outro artigo com o tema Jogo de Carreiras, refletimos sobre a contribuição das pessoas para a organização, a mobilização de suas capacidades e como lidar com níveis de complexidade das atividades das pessoas para que haja, de fato, esta contribuição. É preciso ainda entender que Complexidade é diferente de Dificuldade, podemos ter algo difícil de ser feito, mas quando sistematizado isto pode tornar-se simples. À medida que as pessoas aprendem a lidar com o grau de complexidade de suas atividades de trabalho, mais aumenta o seu nível de contribuição para a organização. E quanto mais a pessoa incorpora atividades de maior complexidade, mais ela é desenvolvida. E quanto mais ela ascende no nível de complexidade e contribuição, mais desenvolve sua própria carreira. O gestor de pessoas precisa aprender a conhecer a capacidade individual da sua equipe, muitas vezes pessoas são subutilizadas dentro das organizações, realizando atividades que não mobilizam todo seu potencial e capacidades. Mobilizar as capacidades das pessoas é desenvolvê-las, e desenvolver pessoas é desenvolver a própria organização. Para Peter Senge esta é uma relação simbiótica, no último congresso da ABRH-RJ (2008) ele afirmou “o crescimento das pessoas é a coisa mais importante para o crescimento da organização. Ao desenvolvermos as pessoas, desenvolvemos a empresa. A ORGANIZAÇÃO É AS PESSOAS”. Portanto, gerir a carreira do funcionário nada mais é do que buscar seu desenvolvimento, sua contribuição em níveis cada mais elevados de complexidade. Entendendo também que cada um tem seu ritmo diferente de desenvolvimento, e isto, deve ser respeitado. O grande desafio do RH é, além de promover a orientação de carreira dos seus colaboradores, fazer com que as empresas percebam que o desenvolvimento da organização se dá pelo desenvolvimento das pessoas. Infelizmente testemunhamos uma realidade diferente, em que muito se fala da importância das pessoas, mas na prática a importância das pessoas me parece que não é tão importante assim!

Gestão por Competências

Gestão por Competência em Instituições de Ensino

A gestão de pessoas por competências está se tornando uma realidade dentro das organizações, já que estas estão enxergando a grande importância de se cativar talentos em vez de se preservar cargos. Hoje as pessoas são selecionadas e treinadas de acordo com as necessidades de competências individuais e organizacionais (core compentence).

As instituições na área de educação não fogem a essa realidade. Tanto os processos administrativos como os métodos de ensino sofrem alterações com vistas a conquistar e satisfazer os clientes, que são os alunos e pais. Essas alterações exigem dos profissionais mais conhecimentos, habilidades e atitudes específicas da área. É preciso saber quais as competências, dos professores e funcionários da administração, que se julgam necessárias para o crescimento da organização educacional.

Neste cenário a gestão de recursos humanos assumiu uma função importante: gerenciar as competências destes profissionais para que, dessa forma, eles possam atingir os objetivos traçados pela organização.

Por ser um mercado em franco crescimento, é de se esperar que as organizações da área de educação tornem-se cada vez mais exigentes, inclusive requerendo dos seus profissionais uma nova postura. Em meio às intensas mudanças econômicas, sociais, políticas e culturais que vivenciam nossa sociedade surgem novas práticas profissionais dos docentes. Mezomo (1994) afirma que o diferencial das organizações educacionais está cada vez mais centrado na qualidade pessoal e no desempenho profissional dos seus recursos humanos. Para Libâneo (2001), a identidade profissional do professor é o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes, valores que definem e orientam a especificidade do seu trabalho. Com base nesta afirmação ele apresenta duas dimensões da identidade profissional do professor: os saberes e as competências. Saberes são conhecimentos teóricos e práticos requeridos para que o profissional possa exercer sua profissão e Competências são as qualidades, capacidades, habilidades e atitudes relacionadas a esses conhecimentos teóricos e práticos, que permitem o exercício da profissão de forma adequada.

Portanto, não há mais como se pensar em produtividade, resultados e pessoal qualificado na área de educação, sem que haja uma preocupação e atenção para as competências das pessoas e da própria organização. Os dirigentes das instituições de ensino requerem profissionais preparados, pessoas portadoras de novas habilidades e atitudes que venham a contribuir com a empresa. Geralmente, estes gestores, possuem o conhecimento tácito das competências necessárias para o desenvolvimento organizacional, entretanto, faltam-lhes orientações sobre como operacionalizar a administração de tal potencial, que ações e medidas devem ser tomadas para desenvolvê-las no âmbito das instituições de ensino.