Transformação Cultural

O que é transformação cultural?!? Transformar nada mais é do que elevar a consciencia, significa sair de um estágio para outro, fazer esta transição. Cultura tem varios significados: acúmulo de saberes, sinônimo de civilização, dentre outros. A cultura é composta de valores, normas, crenças, políticas, artefatos, formas de pensar, de atuar. Não existem culturas iguais, há culturas e subculturas, há culturas fortes e fracas, mas o que na verdade precisamos aprender não é apenas respeitar as culturas, as diferenças, e sim valorizar estas diferenças. O conferecista colombiano Ricardo Matamala, abordou este tema no Congresso Intarmericano de Géstion Humana (Quito/2011) em sua palestra “Transformación Organizacional: Gestión de la Cultura-Procesos de Desarrollo Cultural-Fusiones-Adquisiciones”. Segundo ele, a cultura é dinámica e é o fundamento da comunicação, quando uma cultura troca, muda também a comunicação, é preciso perceber como estamos comunicando quando passamos por estes processos de fusões e aquisições. O que se percebe na cultura são apenas os aspectos visíveis como instalações, definição de valores, direcionamento estratégico, linguagem, formas de vestir, sistema de remuneração e recompensas, modelo de competencia, definição de políticas, organograma, e outros. Mas, o que é invisível, muitas vezes não é considerado como parte integrante da cultura empresarial, como por exemplo, trabalho em equipe e relacionamentos, modelos de liderança, agendas ocultas, importância relativa dos clientes, tradições, importância do talento humano, manejo do tempo, heróis e vilões, dentre outros aspectos. Para que haja a transformação cultural nas fusões e aquisições é fundamental considerarmos estes aspectos e desenvolvermos um processo de adaptação pessoal e organizacional. O RH tem papel crucial neste processo, precisa estar informado antes do acontecimento, definir estratégias de retenção de talentos, integrar políticas de recompensas e reconhecimento, informar com clareza as oportunidades e asegurar o compromisso da alta gestão. Precisa ser um agente de transformação. A grande questão é: será que as nossas organizações desejam esta transformação pela consciencia ou pelo sofrimento?

Cibelli Pinheiro

Presidente ABRH-PE

Diretora Sol Comunicação

Fusão e Aquisição

Há um crescente número de fusões e aquisições, em 2010 por exemplo, tivemos no mundo cerca de 21.000 contratos de fusões e aquisições, no valor de 1.9 trilhões de dólares, que representa um crescimento de 12% em relação ao ano de 2009. Muitas são as razões para que as empresas busquem as fusões e aquisições, incrementar poder no mercado, superar barreiras de entrada, alto custo de um novo produto, incrementar velocidade, menos riscos na inovação, incrementar diversificação, eliminar competidores. Para Matamala (2011), conferencista colombiano do CIEGH – Congresso Interamericano de Géstion Humana que abordou o tema “Transformación Organizacional: Gestión de la Cultura-Procesos de Desarrollo Cultural-Fusiones-Adquisiciones", os principais problemas nestes processos são: a dificuldade de integração, a má definição da empresa, alto individualismo, não encontrar sinergias, excesso na diversificação, o gigantismo, a liderança, dentre outros. E as principais barreiras para que se tenha um acordo exitoso nas fusões e aquisições são provenientes dos ativos intangíveis, como acordos culturais, estilos e competências da liderança, integração da base de clientes, a governabilidade. Segundo ele, existem distintos processos de fusões, a fusão amigável, que é um matrimônio normal, a fusão necessária, que é o matrimônio por conveniência e a fusão hostil, que é o matrimônio a força. Qualquer que seja o tipo, faz-se necessário trabalhar a transformação cultural. É preciso tomar consciência das similiaridades e diferenças (quer seja, por observação, entrevistas, grupos focais), criar ambientes de aprendizado e espaços de diálogo, definir estrutura para o processo, regras para gerir o processo e relações, intervenção cultural deliberada e profunda. O papel da liderança, comunicação, relacionamento, reconhecimento, trabalho em equipe, será fundamental neste proceso.

Cibelli Pinheiro

Presidente ABRH-PE

Diretora Sol Comunicação

Novembro/2011

Transformação Organizacional

Passamos por inúmeras transformações nas organizações, algumas tendências são destacadas na vida organizacional, como: sustentabilidade, liderança do talento, mundo digital, cliente em primeiro lugar, melhores empresas para trabalhar, mudanças de paradigmas, enfim novos conceitos e práticas são considerados, dentre eles, a valorização e reconhecimento da importância das pessoas. O capital intelectual é a nova fronteira para se obter vantagens competitivas. No passado, na era industrial, para as empresas competirem no mercado bastava ter a qualidade do produto. Outros conceitos e formas de gestão eram enfatizadas, produtividade, eficiência, seis sigma, marketing de massa, dentre outros. Posteriormente passamos para a era da informação em que a ênfase é no capital humano, na transformação, conhecimento, aprendizado, fomento de autonomia, crescimento das pessoas, satisfação dos clientes. E atualmente migramos para uma era da consciência, em que o capital intelectual, os valores, a missão e objetivos da empresa, o significado do trabalho são fatores fundamentais para se obter vantangens no mercado, e isto se aplica também nas fusções e aquisições de empresas. O palestrante colombiano do Congresso Intarmericano de Géstion Humana (Quito/2011), abordou sobre esta questão, falando sobre o ambiente de fusões e aquisições: “Transformación Organizacional: Gestión de la Cultura-Procesos de Desarrollo Cultural-Fusiones-Adquisiciones". Ricardo Matamala – Colombia. No mundo de negócios, fusões e aquisições tem explicado o crescimento das empresas, segundo Matamala, 46% do crescimento se realiza pelo portifolio da inovação, 21% do crescimento se dá pela participação no mercado e 33% via fusões e aquisições. Apesar deste índice de 33%, a explicação que se tem para os fracassos destas empresas está, entre 50% a 80%, nos temas relacionados as pessoas e a cultura organizacional, por demais subestimados. Os problemas das fusões e aquisições se traduzem pela incompatibilidade cultural, e apesar de sabermos que neste contexto os temas humanos tem maior impacto do que outros temas, o alto índice de fracassos são provenientes exatamente devido a esta questão humana. Portanto, antes mesmo de anunciar o processo de fusão e aquisição, deve ser levado em consideração as diferenças culturais e os processos de gestão humana. Abordaremos um pouco mais sobre este assunto no próximo artigo.

Cibelli Pinheiro

Presidente ABRH-PE

Diretora Sol Comunicação

Novembro/2011

Gestão da Imperfeição

Um dos temas interessantes e intrigantes apresentados no CIEGH 2011 (Congresso Interamericano de Géstion Humana) em Quito/Equador, abordava uma realidade presente nas nossas empresas e que pouco falamos – sua imperfeição, organizações são compostas de pessoas imperfeitas que as tornam também imperfeitas. Quando falamos em gestão, a subjetividade é presente, ou seja, para alcançarmos um resultado objetivo, entraremos sempre num terreno subjectivo, o que conduz a não exatidão na nossa gestão. As organizações para assumir sua existência, precisa antes assumir suas imperfeições. Todas as organizações sofrem de alguma enfermidade, quer sejam patológicas – físicas, psicológica ou psiquiátrica, segundo o conferencista espanhol Marcos Urarte, o diagnóstico perfeito das organizações é a própria autópsia – ou seja, muitas vezes já estão mortas e ainda nem sabem! Algumas empresas morrem e não sabem a razão (ver livro O Efeito Lucifer de Phil Zimbardo que trata sobre o porquê da maldade), encontramos, por exemplo, empresas que possuem psicopatas orientados para resultados que não tratam pessoas como pessoas, empresas que não reconhecem sua imperfeição, que são conduzidas crendo nas suas certezas e perfeições, que aplicam seus modelos do passado no presente. A Gestão da Imperfeição requer reconhecer que as regras do passado já não servem mais para a empresa atual, nos leva a compreender a complexidade e dinamismo das organizações, a analisar o entorno e seus recursos como imperfeitos, iniciados, mas não concluídos, de modo que não podemos garantir nem ter certezas nas relações de causa-efeito, como afirma Urarte (2011) citando o Javier Fernández Aguado “não existe cidade acabada, nem uma organização concluída”. Portanto, a capacidade da empresa está em operar em condições de imperfeição, caos e desequilíbrio com seus recursos imperfeitos, para isto, faz-se necessário contar com seus talentos (em latim talentium = tesouro, que servia para pesar ouro, hoje é valor para as organizações). O talento da organização está na capacidade de conseguir resultados extraordinários com gente extraordinária – seus talentos humanos. Concluo ressaltando que para uma gestão de imperfeitos, o talento fará toda a diferença!

Cibelli Pinheiro

Presidente ABRH-PE

Diretora Sol Comunicação

Direção por Hábitos

Atualmente vive-se na Europa uma crise de ausência de alma, um mercado mercantilista que não considerou por muitos anos, a questão dos valores mundiais, foi com esta afirmação que o tema Direção po Hábitos foi abordado no Congresso Interamericano de Gestioón Humana em Quito (outubro/2011). Segundo o espanhol Javier Fernández Aguado, que ressaltou na sua palestra "El alma de las organizaciones, la dirección por hábitos", a nossa realidade hoje, é que temos substituído as três grandes perguntas da humanidade – De onde viemos? Quem somos? Para onde vamos? Substituímos – De onde viemos por Onde nascemos, enfatizamos mais o nacionalismo do que a nossa origem como cidadão que pode contribuir, independentemente da sua nacionalidade, principalmente num mundo globalizado que vivemos. Temos substituído a pergunta Quem somos por Quanto temos, geralmente somos apresentados e conhecidos por aquilo que temos, ou por onde trabalhamos, ao invés do que realmente somos como ser humano. Para onde vamos, substituímos por Onde vamos assinar? Neste contexto, as empresas precisam saber qual seu objetivo prioritário. Para Aristóteles – o mais importante é saber o que é mais importante. Portanto, além das questões financeiras, das metas e resultados, dos objetivos tangíveis, é preciso também considerar como objetivos as exigências sociais. A exigência social cria condições para a vida sustentável de todos seus stakeholders. A direção por hábitos ajuda a entender este modelo antropomórfico – se somos uma combinação de hábitos ou se somos o que somos (ler mais sobre este conceito). As organizações são hoje o que já foram antes. Somos o que não somos, pois somos o que queremos gerar, por isso é importante traçarmos objetivos estratégicos, ter clareza nas nossas prioridades. Devemos nos empenhar em viver a ser o que podemos gerar! Além da exigência reflexiva é preciso também haver uma exigência prática, definir onde queremos estar corporativamente em cinco anos, definir uma estratégia vital, mas ser capaz de repensar sua organização, repensar o mundo e repensar a si mesmo dentro deste mundo. Temos que ser poetas na organização, ter a alegria de viver sentido-se vivido! Não ter apenas a preparação técnica, mas a preparação antropológica. Este é um convite feito as organizações e seus gestores de pessoas pelo pensador espanhol Javier Fernadez que criou o conceito da alma das organizações, e que gostaríamos de estender as nossas empresas e RHs.

Cibelli Pinheiro

Presidente ABRH-PE

Diretora da Sol Comunicação

Novembro 2011

A Alma das Organizações

Na última semana uma delegação do Brasil, formada pelos presidentes das ABRHs nos estados, participou em Quito-Equador do Congresso Interamericano de Gestioón Humana, promovido pela Federação Interamericana de Associacones de Gestion Humana (FIDAGH), World Federation of People Managements Associations (WFPMA) e Associación de Gestão Humana del Ecuador (ADGHE). O tema abordado versou sobre “Gestión Humana sin Fronteras, Infinitas Posibilidades”, tendo na abertura do evento uma palestra proferida pelo Javier Fernandez, escritor e sócio diretor do Grupo Mind Value, que abordou sobre “A Alma das Organizações, a direção por hábitos”. Iniciamos, segundo ele, uma reunião de românticos, é assim que descreve os RHs que acreditam nas pessoas, acreditam que podemos ser pessoas melhores. Sua ênfase foi no aspecto intangível das organizações – “o essencial é invisível aos olhos”. Vivemos essencialmente a base do intangível, as nossas decisões diárias geralmente são fundamentadas no intangível. Quando tratamos de gestão de pessoas nas organizações, o modelo antropológico precisa ser considerado, analisamos a realidade das empresas como analisamos as pessoas, o intangível, portanto, é pauta fundamental da nossa reflexão e prática de gestão. Infelizmente as pessoas e empresas não dedicam tempo a reflexão. As empresas que desenvolvem suas práticas baseada na adequada gestão do conhecimento leva a uma reflexão sobre sua existência e objetivos. As organizações possuem alma, assim como as pessoas, a diferença entre pessoas e organizações é que mesmo sem almas as organizações continuam a funcionar (por quanto tempo não sabemos), enquanto as pessoas quando perdem seu espírito, morrem. Muitas empresas não atentam para sua alma, seu espírito, que é formado pelos sentimentos coletivos, desta forma não fortalecem o trabalho coletivo voluntário, e tendem a desaparecer por não ter projetos coletivos. Temos que estar coletivamente conectados uns com os outros. É preciso oferecer mais do que um salário, oferecer alma, um projeto coletivo para as pessoas. Alma e projeto coletivo é que mantém uma organização viva!

Continua no próximo artigo.

Cibelli Pinheiro

Presidente ABRH-PE

Diretora Sol Comunicação

Novembro/2011