segunda-feira, 25 de setembro de 2017

Verdade 12: Nem todos querem participar na definição dos seus próprios objetivos

A participação dos colaboradores no estabelecimento de objetivos e a gestão partilhada tem sido um assunto tratado já há muito tempo, tanto na academia como nas empresas, mas a verdade é que, não importa se os objetivos dos colaboradores foram estabelecidos pelos seus gestores ou se foram definidos de forma participativa, é o que defende Robbins (2008) nesta considerada “verdade” sobre gestão de pessoas – ele argumenta que os dados empíricos demonstram uma diferença mínima no desempenho dos colaboradores entre estas duas situações – participação ou não participação.

Quando os objetivos são estabelecidos de forma participativa o colaborador possui desempenho superior do que quando os objetivos são atribuídos pelo seu gestor?

No entendimento de Robbins, não! Tanto de uma forma (participativa) como de outra (objetivos atribuídos) o colaborador poderá conseguir desempenhos melhores. A única vantagem de estabelecer objetivos com a participação dos colaboradores é que eles serão mais aceitáveis, pois ao participarem da sua elaboração desde o princípio, conhecem mais e se envolvem mais, e conseguem que os objetivos mais difíceis sejam colocados em prática.

Qual a razão dos colaboradores não terem desempenho melhor quando os objetivos são participativos?

A razão encontra-se nas “condições que são necessárias para que esta participação seja eficaz” (Robbins, 2008, p. 53).  Para que a participação do colaborador funcione, é preciso ter algumas condições, são elas:
  1.  Que haja tempo suficiente para que o colaborador participe;
  2.  Que os assuntos sejam importantes e tenham ligações com os interesses do colaborador;
  3. Que o colaborador seja capaz de participar (tenha inteligência, conhecimento e competência);
  4. Que a cultura da empresa apoie e incentive o envolvimento do colaborador.

Tais condições nem sempre são promovidas pelas empresas, o que pode interferir na efetividade desta participação.

Outro aspecto importante, se refere ao fato de alguns trabalhadores não desejarem participar, pois não querem a responsabilidade inerente a esta participação, e assim preferem que o gestor lhe diga o que tem que ser feito, e se livram de algumas preocupações…

Portanto, esta é uma realidade a ser refletida pelos gestores: a participação do colaborador nas decisões e definições de objetivos não é um meio que garante o aumento do seu desempenho.

Então, será que o seu colaborador deseja participar no estabelecimento dos objetivos? E se deseja, que condições são dadas para promover esta participação?  




* Robbins, Stephen P. “O Segredo na Gestão de Pessoas – Cuidado com as Soluções Milagrosas”, 1ª ed., Lisboa: Centro Atlântico, 2008.

segunda-feira, 31 de julho de 2017

Verdade 11: Dizer aos colaboradores para darem o seu melhor não é mesmo que conseguir o melhor deles

Esta é uma das populares frases que muitos gestores utilizam para motivar seus colaboradores no alcance de objetivos: “Dêem o seu melhor!”. Mas seria esta uma forma adequada de desafiar os colaboradores? Na  verdade número 11 sobre gestão de pessoas, Robbins defende que os colaboradores terão melhores desempenhos se possuírem objetivos específicos, do que objetivos generalistas – “ faça o seu melhor”, e que também objetivos difíceis (ao invés de fáceis), darão origem a desempenhos superiores.

Portanto, objetivos tanto específicos como difíceis, no entendimento de Robbins, conduzem a um maior nível de desempenho. Quando específico, atua como um estímulador interno, transmitindo aos colaboradores o que exatamente precisa ser feito e o quanto de esforço será necessário para fazê-lo. E quanto mais difícil for o objetivo, mais se poderá desafiar o colaborador a se esforçar ao máximo para atingi-lo, basta que o aceite. Certamente que os objetivos fáceis são mais aceitáveis e bem recebidos pelos colaboradores, mas se o colaborador aceitar um objetivo difícil, provavelmente se esforçará mais para alcançá-lo, levando-o assim a trabalhar mais empenhadamente. Este será, então, um desafio para os gestores: terem colaboradores que vejam os objetivos difíceis como alcancáveis.


A importância do feedback na concretização dos objetivos

Robbins entende ainda que o feedback atua como um “guia orientador do comportamento”, ou seja, ele contribui para identificar as discrepâncias entre o que já foi atingido e o que ainda falta atingir. Quando o colaborador tem feedback constante sobre suas tarefas, será possível acompanhar o progresso na concretização dos seus objetivos. Um outro aspecto relevante é o chamado feedback auto-gerado, é quando o colaborador acompanha o seu próprio desempenho para alcance dos objetivos, sem ser necessário haver feedback externo – do gestor ou colegas. A grande questão é que, como alguns estudos revelam, na prática os colaboradores além de não possuírem objetivos específicos como já referido, não têm também recebido  feedbacks sobre o seu desempenho, e quando recebem estes não são os mais adequados. 
Sobre este assunto, convidamos o leitor a assistir um breve vídeo que apresenta o feedback na avaliação de desempenho de um colaborador:
https://www.youtube.com/watch?v=qVg5HEfT8pY


Por fim, o estabelecimento de objetivos parece exigir uma certa independência e autonomia dos colaboradores para alcançarem objetivos específicos e difíceis, bem como demonstra a necessidade dos gestores darem a devida importância ao desempenho do colaborador, e consequentemente a sua avaliação e retorno sobre a mesma. Pense nisso!

sexta-feira, 31 de março de 2017

Verdade 10: Colaboradores felizes não são necessariamente trabalhadores produtivos!

A 10ª verdade que o autor Robbins aborda em gestão de pessoas trata sobre a relação entre felicidade e produtividade. Segundo ele, parece lógico que trabalhadores felizes são mais produtivos. No entanto,  satisfação no trabalho não é sinônimo de produtividade.

São inúmeras as iniciativas e os recursos que são gastos pelas empresas para elevar o nível de satifação dos seus colaboradores, como por exemplo, oferecer horário flexível, creches para os filhos, planos atraentes de aposentadoria, dentre outros. Mas mesmo com estes benefícios, percebe-se que a produtividade não aumenta e a rotatividade cresce.

O que parece é que a produtividade causa a satisfação e não a satisfação é que leva a produtividade.

Qual a relação, então, entre a satisfação e a produtividade?

As pesquisas demonstram que não existe esta relação direta entre satisfação e produtividade, ou seja, trabalhadores mais satisfeitos não significa dizer que produzem mais e melhor. Por outro lado, os estudos sobre  tal relação também sugerem que trabalhadores mais produtivos são os mais felizes, ou seja, quanto mais o colaborador produz, mais satisfeito ele fica.

Quando fazemos um bom trabalho na empresa, internamente ficamos satisfeitos com o resultado. E este resultado, poderá levar também ao reconhecimento e recompensa por parte da empresa, o que elevará ainda mais o nível de satisfação no trabalho. Mas lembre-se: tudo começa quando somos produtivos! Quanto mais produzimos e vemos o resultado, mas satisfeitos ficamos. Portanto, realizar um trabalho de qualidade pode conduzir à satisfação.

Qual a importância disto para a gestão de pessoas?

É importante que os gestores de pessoas reflitam sobre esta questão para que não foquem sua atenção em apenas aumentar o nível de satisfação do trabalhador. O esforço deve ser concentrado em conduzir os colaboradores a tornaram-se mais produtivos. Como fazer isso? Simples! Investindo mais em desenvolvimento dos seus colaboradores e na melhoria do ambiente de trabalho; fornecendo instrumentos adequados de trabalho; procurando eliminar qualquer coisa que impeça os colaboradores de realizarem um bom trabalho, enfim, dando todas as condições necessárias para que os seus colaboradores realizem um trabalho com qualidade superior. Certamente estas e outras ações poderão conduzi-los a uma maior satisfação. Experimente!



* Robbins, Stephen P. “O Segredo na Gestão de Pessoas – Cuidado com as Soluções Milagrosas”, 1ª ed., Lisboa: Centro Atlântico, 2008.

sexta-feira, 3 de fevereiro de 2017

Verdade 9: Por que muitos colaboradores não se sentem motivados?

Iniciamos este ano, retomando o assunto das  53 “verdades” sobre gestão de pessoas proferidas por Robbins (2008). A 9ª verdade trata de um assunto tão antigo e ao mesmo tempo atual, tão polêmico e muitas vezes ignorado pelas empresas – é a questão da “Motivação” dos funcionários, ou seja, por que muitos colaboradores são se sentem motivados no trabalho, hoje em dia?

Muitos gestores lamentam que os seus subordinados não estão motivados para trabalhar. Mas quem será o “culpado” disto?  Para Robbins, se existe a falta de motivação dos colaboradores, deve-se a cinco áreas: 1) a seleção; 2) o estabelecimento de objetivos ambíguos; 3) o sistema de avaliação de desempenho; 4) o sistema de recompensas da empresa; 5) a incapacidade do gestor em ajustar as perspectivas dos colaboradores aos sistemas de avaliação e recompensa. Vamos trabalhar em apenas algumas destas áreas.

Como entender a motivação dos colaboradores?

A melhor maneira de perceber a motivação dos colaboradores, é pensar nela como depedentes de 3 relações, ou seja, quando tais relações são fortes, a tendência será os colaboradores se sentirem motivados, e quando são fracas, haverá uma consequente desmotivação. São estas as relações:

1ª Relação: Será que os colaboradores acreditam que, ao se esforçarem ao máximo, serão reconhecidos em sua avaliação de desempenho? A resposta é não, pois, na visão dos gestores, o nível de aptidão e esforço do colaborador não parece ser o suficiente para atingir um alto desempenho. Assim, uma das origens da baixa motivação relaciona-se ao fato de que o colaborador acredita que por mais que se esforce em seu trabalho, não obterá uma avaliação à altura.

2ª Relação: Será que os colaboradores acreditam que se tiverem uma boa avaliação receberão prêmios? A questão é, os gestores geralmente recompensam os colaboradores por coisas que vão além do desempenho, como por exemplo, o tempo na empresa, ou o bem relacionamento com seu gestor. Os colaboradores percebem, então, que esta relação entre o desempenho e a recompensa é fraca, sem sentido, o que gera a desmotivação do colaborador.

3ª Relação: As recompensas que são oferecidas aos colaboradores são as que eles preferem? As expectativas dos colaboradores podem ser diferentes das que são dadas pela empresa, como nos exemplos: um colaborador se esforça no trabalho pensando que poderá ser promovido, no entanto, ele recebe um aumento salarial; um colaborador se empenha para ser transferido para Paris, mas é enviado para outra localidade;  um colaborador prefere um trabalho mais desafiante do que ele faz, mas no final só recebe palavras de elogio.

O que fazer, então, para que os colaboradores se sintam mais motivados?

Um dos aspectos a ser considerado é: adaptarmos as recompensas às necessidades individuais de cada colaborador. A ideia errada dos gestores, de que todos os colaboradores querem a mesma coisa, além de não valorizar os efeitos motivadores que esta diferenciação de recompensas poderão trazer, interferirá na definição do sistema de avaliação e recompensas da empresa.

Portanto, a desmotivação dos colaboradores ocorre pelo fato deles considerarem fraca esta relação entre esforço e desempenho, ou entre desempenho e sistema de recompensa da empresa, ou ainda, entre as recompensas que recebem e aquelas que eles realmente preferem.


Para ter colaboradores motivados, é preciso fortalecer estas relações!