quinta-feira, 24 de dezembro de 2015

Em 2016, um passo de cada vez…

Mais um ano se passou… E quando olhamos para trás, paramos e pensamos: fizemos tudo que planejamos? Caminhamos na direção traçada ou mudamos o rumo? Plantamos e colhemos frutos por onde passamos? O que conquistamos ou o que deixamos de conquistar?

Mais um ano se inicia… E agora olhamos para frente e planejamos: Que rumo seguiremos? Continuamos ou traçamos um novo caminho? O que ainda queremos conquistar? Quais os passos que devemos dar?

Usualmente, tenho dito uma frase aos meus alunos/formandos: “Quem não sabe onde está e nem para onde vai, tem todas as chances de se perder”. 

Portanto, para que você não se sinta perdido neste novo ano, o primeiro passo é: 
Reflita sobre o que tem feito e o que deseja ainda fazer,  quais os objetivos já realizados e que pretende ainda alcançar. Pense: O que realmente você quer?

Depois de saber onde você está e para onde deseja ir, poderá, então, dar os próximos passos… Aqui vão três breves dicas que tenho aplicado na minha vida profissional a cada final de ano:

1. Defina e escreva sua(s) meta(s) para 2016: Pode ser 1, 2, 3… quantas entender que consegue atingir até o final do ano. Coloque-as num local visível para que possa lembrar delas durante todo o ano.
    2. Elabore estratégias para alcançar seus objetivos: O que vai precisar para atingir cada meta/objetivo? Com quem poderá contar? Quais os recursos necessários? Planeje cada etapa.
    3. Avalie suas competências: Tenho competências suficientes para alcançar as metas e objetivos traçados? Caso não, busque ajuda profissional e alternativas para desenvolvê-las.

    Mas lembre-se, um passo de cada vez... Você terá 12 meses, 52 semanas, 365 dias, 8760 horas, 525600 minutos e 31536000 segundos para trabalhar no que planejou para 2016.

    “O coração do homem planeja o seu caminho, mas o Senhor lhe dirige os passos”(Provérbios 16:9)

    terça-feira, 8 de dezembro de 2015

    Verdade 3: Melhorando as Entrevistas de Seleção

    Um importante instrumento para avaliar candidatos são as “entrevistas”.

    Não apenas os profissionais de Recursos Humanos devem estar preparados para conduzir uma entrevista com os candidatos ao emprego, mas todos os gestores precisam estar envolvidos neste processo.

    Com o objetivo de orientar os gestores sobre a condução das entrevistas no processo de recutamento e seleção, a terceira “verdade” trata sobre como o gestor pode se tornar um entrevistador mais eficaz.
    Com base em pesquisas, Stephen P. Robbins (2008) apresenta algumas boas “dicas”, são elas:
    1.  Antes de se reunir com o candidato deve rever sua candidatura, seu currículo e a descrição da função para então, estruturar a entrevista. As questões elaboradas servirão como um guia de orientação.
    2. Defina uma série de perguntas padrão para a mesma função; evite perguntas que poderão ter respostas com um simples “sim” ou “não” e que não sejam tendenciosas, ou seja, que direcionem respostas desejadas.
    3. Perguntas sobre estado civil, idade, sexo, antecedentes étnicos, crédito bancário, registro criminal, dentre outras, em alguns países são proibidas. Ao invés de perguntar “É casado?” ou “Tem filhos?”, poderá perguntar por exemplo: “Existe algum motivo que lhe impeça de fazer horas extras por mês?”
    4. Procure ser cordial e amigável com o candidato, comece com perguntas simples para quebrar o gelo, pois certamente ele estará nervoso e esta seria uma forma de descontraí-lo. Depois apresente os tópicos que pretende debater, informe quanto tempo durará a entrevista e encoraje-o a fazer perguntas.
    5. Poderá acrescentar outras perguntas que não estão no guia da entrevista com objetivo de averiguar com mais profundidade as respostas do candidato. Se achar sua resposta superficial, inadequada ou incompleta, solicite que reelabore com mais profundidade, poderá dizer algo como: “Fale mais sobre este assunto”. Se o candidato não responder diretamente as questões, pode repetir a mesma pergunta ou parafraseá-la, como por exemplo: “Disse que fazer horas extras é aceitável em algumas situações. Pode dizer-me especificamente em que condições estaria disposto a fazer horas extras?”
    6. Depois que o candidato parecer ter concluído suas respostas, faça pausas de alguns segundos, o seu silêncio poderá encorajá-lo a falar mais sobre o assunto.
    7. Ao terminar a entrevista, faça o candidato perceber que concluiu, certifique-se que ele não tenha mais dúvidas e depois informe sobre a próxima etapa.
    8. No final, registre sua avaliação sobre o candidato, enquanto consegue lembrar dos seus comentários. Depois dedique algum tempo para rever o que escreveu e analisar suas respostas.


    Preparado?
    Lembre-se que uma boa entrevista tem grande peso para a contratação, e parte desta responsabilidade é do gestor que deve ser um bom entrevistador!


    quinta-feira, 29 de outubro de 2015

    Verdade 2: Antevisões Realistas – o que vê é o que vai obter!

    Nas entrevistas de emprego, após a fase das perguntas ao candidato, como você (gestor ou RH) tem descrito a função e a empresa? Tem focado apenas nos aspectos positivos, projetos interessantes, oportunidades de carreira, bom clima organizacional, excelentes benefícios e outros afins?

    Na segunda “verdade” sobre contratações de pessoal, o autor do livro “O Segredo na Gestão de Pessoas”, Stephen P. Robbins, destaca um grande erro cometido pelos gestores: o de enfatizarem apenas o lado positivo da empresa e das funções, mesmo tendo consciência das desvantagens do trabalho e dos pontos fracos da empresa.  Evitam falar dessas questões para não desencorajar o bom candidato, mas o que na verdade faz é abrir espaço para possiveis desapontamentos e repentinas saídas de bons talentos recém-adquiridos pela empresa. Ou seja, todo investimento de tempo e de recursos em entrevistas e testes são literalmente perdidos quando o novo colaborador pede para sair, por ter se deparado com uma realidade que desconhecia por completo.

    O que fazer para evitar esta experiência?

    Fazer “antevisões realistas sobre a função” é a orientação de Robbins para evitar criar falsas expectativas nos candidatos. O gestor, no momento da entrevista, deve fornecer ao candidato todas as informações importantes sobre a função e a empresa, quer sejam favoráveis ou desfavoráveis.  Sabemos que não existe função ou empresa perfeita, sendo assim, a franqueza, sobre os aspectos negativos das mesmas, são fundamentais para preparar o candidato para toda e qualquer situação, desde o princípio da seleção.
    O candidato, por exemplo, que se sentir insatisfeito com as informações “negativas” (ou “realistas”) recebidas, poderá desistir desde cedo do processo seletivo e não terá expectativas irreais sobre o trabalho e a empresa. Além disso, se o recém-contratado não for preparado para essa realidade, ao se depararem com os aspectos negativos da sua função, se sentirão enganados, iludidos e até mesmo manipulados, e consequentemente desmotivados e descomprometidos com a organização. “Uma antevisão realista da função equilibra os aspectos positivos com os negativos” (Robbins, 2008:13).

    Alguns Exemplos

    Quando o gestor ou o profissional de RH entrevista o candidato pode, por exemplo, revelar que existe uma limitação de oportunidade para conversar com seus colegas durante as horas de trabalho ou ainda, que sua carga de trabalho em horas de maior fluxo criam situações de stress. Segundo Robbins, uma diretora executiva da Telecom Technologies defende esta ideia de fazer antevisões realistas. Afirma que, propositadamente,  ela apresenta um cenário não tão bonito para assustar os candidatos no momento da entrevista, como por exemplo, informar que será preciso que o funcionário trabalhe muitas vezes entre 10 a 12 horas por dia. Alguns, de fato, não querem enfrentar esta realidade, mas os que decidem ficar estarão dispostos a fazer o que for preciso para realizar bem o seu trabalho.
    Assim, os candidatos que recebem antevisões realistas da empresa e das funções possuem expectativas mais realistas e poderão desempenhar suas tarefas bem mais preparados para lidar com as situações adversas, pressões, dentre outros componentes frustantes que envolve o trabalho. Portanto, ao entrevistar um candidato, se apresentar apenas os aspectos positivos de uma função, certamente poderá conquistá-lo para sua empresa, mas por outro lado, não conseguirá mantê-lo por muito tempo, quando ele começar a perceber que “nem tudo são flores”… Pense nisso!

    “A melhor pessoa que você entrevista não é necessariamente a melhor pessoa para o emprego.”
    Robert Half


    *Este artigo é baseado na obra de Stephen P. Robbins: O Segredo na Gestão de Pessoas – Cuidado com as Soluções Milagrosas, 1ª ed., Lisboa: Centro Atlântico, 2008.

    terça-feira, 29 de setembro de 2015

    Verdade 1: Esqueça os traços de personalidade – o que importa é o comportamento!

    O que você procura nos candidatos que buscam vagas na sua empresa? Será que as características pessoais são suficientes para prever se o candidato terá bom desempenho e resultados?

    A primeira “verdade” sobre o que funciona e o que não funciona na gestão de pessoas defendida por Robbins* relaciona-se com a contratação de pessoal. Segundo ele, a tendência do gestor, quando toma a decisão de contratar ou avaliar alguém, é confiar demasiadamente nos traços de personalidade e nas características pessoais para prever os comportamentos. Este é um verdadeiro engano. Não podemos classificar uma pessoa e fazer juízos de valor a partir dos seus traços de personalidade, ou seja, se o colaborador é persistente, autoconfiante… ele é bom, mas se é submisso, inseguro… não é nada bom. Essa é uma realidade presente nas organizações: os processos de seleção, geralmente, estão voltados para avaliar as características pessoais do candidato, que são analisados a partir de testes e entrevistas. Procura-se perceber se o candidato tem as “qualidades” necessárias para ser um bom colaborador!

    Mas, qual é o problema?

    É importante saber que as pessoas se comportam de forma distintas em contextos e situações diferentes. Sendo assim, Robbins aponta dois problemas para o uso dos traços de personalidade e das características pessoais nos processos de seleção: 1) Precisamos entender que os contextos empresariais produzem grande impacto no comportamento dos colaboradores. 2) As pessoas possuem um alto grau de adaptação à realidade e situações nas empresas, ou seja, os traços de personalidade mudam conforme a situação.

    Em primeiro lugar, é preciso considerar que, no cenário emprearial existem situações de maior impacto que exigem comportamentos mais apropriados e aceitáveis, o que leva ao colaborador a minimizar os efeitos dos traços de sua personalidade. Já em outras situações, consideradas mais leves, como por exemplo, numa festa da empresa, o colaborador revela mais suas características pessoais. Ou seja, o comportamento do colaborador em situações mais leves, acentua mais os seus traços de personalidade ou de características pessoais, enquanto que, em situações de maior impacto, seus traços são mais atenuados, não se revelam tanto assim.

    O segundo ponto, é que, as características pessoais mudam consoante a organização que o colaborador faz parte. Como as pessoas participam, muitas vezes ao mesmo tempo, de várias organizações (comunitárias, religiosas, sociais, desportivas etc), elas se ajustam a essas diferentes situações. Não somos prisioneiros de um sistema estático e rígido de estrutura de personalidade, mas fazemos e podemos fazer ajustamento do nosso comportamento às necessidades das diversas circunstâncias vivenciadas.

    Portanto, os traços de personalidade e as características pessoais não são indicadores fiáveis para determinar um processo seletivo e prever os comportamentos futuros dos colaboradores.

    Então, o que fazer?

    Se para avaliar um candidato, o gestor não se deve basear nas características pessoais, qual seria, então, um bom indicador a ser usado? Robbins defende que são os Comportamentos Passados dos candidatos, ou seja, “o melhor preditor do comportamento futuro de uma pessoa é o seu comportamento no passado” (Robbins, 2008:10) .

    A sugestão que fica é, ao entrevistar um candidato, concentre-se em fazer perguntas sobre suas experiências anteriores e os resultados alcançados que são relevantes para a vaga que se candidata.

    Alguns exemplos de perguntas que poderão ser feitas:
    - O que fez em empregos anteriores que demontrou a sua criatividade?
    - Você é capaz de trabalhar sob pressão e com prazos definidos? Cite alguns exemplos.
    - Ajudou a aumentar lucros e reduzir custos nas empresas anteriores? Como?
    - No seu último emprego, o que mais quis realizar, mas não conseguiu? Porque?

    E muitas outras perguntas que poderão avaliar o comportamento do candidato no passado para prever seu desempenho no futuro. Experimente fazê-las!

    Nosso Convite

    Além das perguntas, situações vivenciadas na prática, também poderão ajudar…
    Assista o vídeo sobre um Processo de Seleção realizado na Heineken, empresa de cervejas na Holanda,  que mostra como os candidatos agem em determinadas situações. “ E se você estivesse numa entrevista de emprego e de repente….”:

    https://www.youtube.com/watch?v=zKeFBsU5Z5k

    sábado, 19 de setembro de 2015

    Verdades sobre Gestão de Pessoas

    Iniciaremos a partir deste tema uma série de breves artigos baseados nas ideias de Robbins, importante autor sobre assuntos voltados para gestão de pessoas e comportamento organizacional, doutor na área pela Universidade do Arizona nos EUA, e executivo que atuou em diversos cargos de gestão, como na Shell e na Reynolds Metals.

    Robbins entende que a maioria dos gestores recebem diariamente inúmeros conselhos de consultores, professores e dos mais diversos “gurus” da gestão, mas que, por muitas vezes, tais conselhos são ambíguos, contraditórios, superficiais e incoerentes. Assim, ele organizou um livro em que pretende dizer a “verdade” sobre o que funciona e o que não funciona na gestão de pessoas no contexto de trabalho, deixando de fora todo o jargão e fórmulas mágicas que ouvimos constantemente.

    Foi um estudo resumido e conciso sobre o comportamento humano nas organizações, em que apresenta 53 princípios, segundo ele comprovados, para lidar com os desafios de gestão. Princípios sobre contratações de pessoal, motivação dos colaboradores, liderança, comunicação, formação de equipes, gestão de conflitos, definição de funções, avaliação do desempenho, adaptação à mudança e gestão do comportamento humano.

    A partir da leitura, pesquisa e reflexão de cada tópico citado, apresentaremos o entendimento de Robbins sobre as problemáticas do comportamento e da gestão das pessoas nas organizações, incluindo suas sugestões para aplicação dos conceitos e, consequentemente, melhoria na eficácia da gestão.

    Convido, portanto, cada gestor a fazer esta viagem pela descoberta do “Segredo na Gestão de Pessoas”, através das “53 verdades” que qualquer gestor deve saber e aplicar na vida organizacional. Acompanhe-nos, então, nos próximos artigos. Até breve!


    “A alma não tem segredo que o comportamento não revele.”
    Lao-Tsé


    segunda-feira, 20 de abril de 2015

    Relacionamento com Stakeholders

    Inicialmente, é preciso ter um melhor entendimento sobre o que significa “Público”. Em seu sentido amplo é a humanidade. Pode ser toda pessoa dentro da esfera de um negócio ou inúmeros grupos com interesses comuns.
    No contexto organizacional “público” é qualquer grupo que tem interesse ou impacto real ou potencial sobre as condições da empresa para atingir os seus objetivos. Os públicos podem ser de âmbito interno da organização (funcionários, acionistas, família) e externo (clientes, parceiros, fornecedores, concorrentes, governo, comunidade, imprensa, ONG´s, sindicatos etc).
    Pode-se também classificar os públicos de uma organização como: Primários, Secundários e Marginais (neste caso é importante hierarquizar); Apoiantes (é preciso reforçar as crenças e valores neste tipo de público); Opositores (deve-se utilizar uma comunicação persuasiva para este público) e Indiferentes (para estes, é fundamental conquistar a sua atenção).

    Quem são os Stakeholders?

    Também chamados de “Públicos de Interesse”  significa “parte interessada ou interveniente”, ou seja, são pessoas ou grupos que têm interesse pela organização, podendo ser funcionários, fornecedores, governo, comunidade, grupos de proteção ambiental etc.

    É fundamental conhecer bem claramente quem são os seus stakeholders para saber quais são os que mais afetam a organização (e de que forma afetam) e como cada um avalia a  performance da sua organização.
    Portanto, faz-se necessário fazer um “Mapeamento dos Públicos de Interesse”, através das seguintes etapas: 1) identifique os stakeholders da sua organização – todos os envolvidos com a organização, públicos com os quais se relaciona ou deseja relacionar-se; 2) Depois ordene-os pela sua importância – classificar quem são os públicos mais importantes para empresa, ou seja, quais os públicos que podem influenciar mais e causar um impacto maior e em um prazo mais curto. 3) E por fim, analise o nível de interação e relacionamento com cada um – se são acessados regularmente, se há meios sistematizados das relações com esses públicos, se tem como aferir feedback.

    Gestão dos Stakeholders

    Uma vez identificados os stakeholders, deve-se elaborar uma estratégia para gerenciá-los. Ter uma estratégia de interação e buscar os benefícios dessa interação. Esta relação deve ser fundamentada na clareza na comunicação – é preciso deixar claro o que será feito e o que não será feito para buscar o comprometimento dos envolvidos. Portanto, o objetivo da comunicação é estabelecer um bom relacionamento com estes públicos, esclarecendo sobre as políticas e ações da organização e especialmente, estabelecendo o diálogo permanente.

    Algumas questões precisam também ser respondidas, como por exemplo: quais informações são relevantes para cada um dos envolvidos? Quando estas informações devem ser encaminhadas? Qual o feedback necessário para identificar a compreensão do receptor quanto à mensagem? Como as informações devem ser apresentadas? Quem são os responsáveis por gerar a informação e por que ela é importante?
    Uma vez respondidos estes questionamentos, pode-se mais facilmente elaborar um Plano de Comunicação (assunto este que poderá ser tratado num próximo artigo).


    Convido então, gestores de empresas, a desenvolver um Plano de Comunicação para melhor atendimento e relacionamento com seus stakeholders. Este é o nosso desafio. Preparado?Inicialmente, é preciso ter um melhor entendimento sobre o que significa “Público”. Em seu sentido amplo é a humanidade. Pode ser toda pessoa dentro da esfera de um negócio ou inúmeros grupos com interesses comuns.
    No contexto organizacional “público” é qualquer grupo que tem interesse ou impacto real ou potencial sobre as condições da empresa para atingir os seus objetivos. Os públicos podem ser de âmbito interno da organização (funcionários, acionistas, família) e externo (clientes, parceiros, fornecedores, concorrentes, governo, comunidade, imprensa, ONG´s, sindicatos etc).
    Pode-se também classificar os públicos de uma organização como: Primários, Secundários e Marginais (neste caso é importante hierarquizar); Apoiantes (é preciso reforçar as crenças e valores neste tipo de público); Opositores (deve-se utilizar uma comunicação persuasiva para este público) e Indiferentes (para estes, é fundamental conquistar a sua atenção).

    Quem são os Stakeholders?

    Também chamados de “Públicos de Interesse”  significa “parte interessada ou interveniente”, ou seja, são pessoas ou grupos que têm interesse pela organização, podendo ser funcionários, fornecedores, governo, comunidade, grupos de proteção ambiental etc.

    É fundamental conhecer bem claramente quem são os seus stakeholders para saber quais são os que mais afetam a organização (e de que forma afetam) e como cada um avalia a  performance da sua organização.
    Portanto, faz-se necessário fazer um “Mapeamento dos Públicos de Interesse”, através das seguintes etapas: 1) identifique os stakeholders da sua organização – todos os envolvidos com a organização, públicos com os quais se relaciona ou deseja relacionar-se; 2) Depois ordene-os pela sua importância – classificar quem são os públicos mais importantes para empresa, ou seja, quais os públicos que podem influenciar mais e causar um impacto maior e em um prazo mais curto. 3) E por fim, analise o nível de interação e relacionamento com cada um – se são acessados regularmente, se há meios sistematizados das relações com esses públicos, se tem como aferir feedback.

    Gestão dos Stakeholders

    Uma vez identificados os stakeholders, deve-se elaborar uma estratégia para gerenciá-los. Ter uma estratégia de interação e buscar os benefícios dessa interação. Esta relação deve ser fundamentada na clareza na comunicação – é preciso deixar claro o que será feito e o que não será feito para buscar o comprometimento dos envolvidos. Portanto, o objetivo da comunicação é estabelecer um bom relacionamento com estes públicos, esclarecendo sobre as políticas e ações da organização e especialmente, estabelecendo o diálogo permanente.

    Algumas questões precisam também ser respondidas, como por exemplo: quais informações são relevantes para cada um dos envolvidos? Quando estas informações devem ser encaminhadas? Qual o feedback necessário para identificar a compreensão do receptor quanto à mensagem? Como as informações devem ser apresentadas? Quem são os responsáveis por gerar a informação e por que ela é importante?
    Uma vez respondidos estes questionamentos, pode-se mais facilmente elaborar um Plano de Comunicação (assunto este que poderá ser tratado num próximo artigo).

    Convido então, gestores de empresas, a desenvolver um Plano de Comunicação para melhor atendimento e relacionamento com seus stakeholders. Este é o nosso desafio. Preparado?