A Promessa do Gestor

Entendemos que o discurso dos filósofos tem como propósito atingir a verdade através do diálogo, ele é dirigido à razão e não à emoção, condição esta para que a verdade seja comunicada (Freixo, 2011: 51). Neste sentido filosófico, o discurso se apresenta como verdade, pois comunica algo que já existe de fato. Sendo assim, a linguagem não é simplesmente um instrumento de informação, mas uma realizadora de determinados atos (Austin,1990), pois a palavra quando enunciada é tomada como verdade ativa, como diz o ditado popular: nossa palavra é nosso penhor. Portanto, se o gestor de uma organização diz: “Prometo que no próximo mês você receberá um bônus pelos resultados deste mês”, isto quer dizer que ele não está simplesmente enunciando que promete dar-lhe este valor e sim está fazendo uma promessa, a realizar o ato de prometer. Dizer este enunciado, nas circunstâncias adequadas, equivale a realizar a promessa de dar de fato o bônus. A partir deste enunciado é criada uma nova relação entre o gestor e o subordinado, uma relação contratual, ficando o gestor obrigado de alguma maneira para com o subordinado a cumprir a promessa, isto é, a realizar no futuro aquilo que enunciou (prometeu). Não se pode fazer um discurso quando não há garantia de cumprimento do que está se prometendo, pois quando uma palavra é dada, acredita-se também naquele que pronuncia esta palavra, “…confiança numa palavra que é dita, figura a confiança que se deposita em alguém…” (Martins, 2002: 105). É preciso medir o alcance das nossas palavras, elas não são jogadas ao vento, é preciso considerar o quanto elas são significativas para quem as ouve. Jamais devemos prometer o que não podemos cumprir! É melhor o bom exemplo dado por uma atitude positiva do que palavras de um discurso bonito e muitas vezes vazio, como afirma Ricoeur (1988) “as ações de um homem são a verdadeira medida das suas palavras”. É fundamental, portanto, desenvolver novos padrões de comportamentos no que se refere ao discurso dos gestores, que vão desde uma comunicação clara, verdadeira e transparente, baseada no diálogo, até o exemplo e a coerência entre seu discurso e prática.

Cibelli Pinheiro

A Coerência do Gestor

A palavra coerência, vem do latim coherens, de cohaerere, o mesmo que juntar, unir, formada por com, junto, mais haerere, que significa grudar, colar, está ligada à conexão da totalidade com as partes, formando um todo lógico, e isto não se refere apenas a coesão textual, mas a não-contradição entre palavras e ação, a harmonia entre o falar e o fazer. As atitudes coerentes de um gestor de empresa refere-se ao compromisso de transformar em atos as palavras proferidas, e estes comportamentos são relacionados à comunicação, como: falar a verdade, cumprir promessas, informar e agir com clareza e transparência, estabelecer o diálogo franco e sincero, dentre outros aspectos; atitudes que são valorizadas pelos funcionários e que constroem a confiabilidade interna na relação entre gestores e subordinados. Uma pesquisa realizada pelo Great Place to Work(GPTW) – Melhores Empresas para Trabalhar, aponta para o que é um excelente lugar para trabalhar: é o nível de confiança entre a gestão e os empregados que caracteriza um melhor lugar para trabalhar, e não apenas políticas e práticas específicas de gestão de pessoas. O resultado desta pesquisa é baseado na avaliação do nível de confiança dos funcionários em cinco dimensões de análise: Credibilidade, Respeito, Imparcialidade, Orgulho e Camaradagem. A dimensão credibilidade, são apresentadas questões relacionadas à coerência, como: Será que os chefes cumprem o que prometem? Os chefes agem de acordo com o que falam? Agir, pois, com coerência, ou seja, a concordância entre o que se diz e se faz, reflete uma relação de confiança entre gestores e subordinados, e um discurso coerente e previsível resulta num ambiente confiável, que pode levar uma empresa a ser considerada pelo Great Place to Work uma “melhor empresa para trabalhar”. Para haver confiança no discurso dos gestores, faz-se necessário a coerência entre as práticas discursivas e as práticas de gestão de pessoas, pois o discurso na gestão organizacional nada mais é do que as palavras coerentemente em ação.

Cibelli Pinheiro

Integridade do Gestor

A “Integridade” provém da mesma raiz latina das palavras “integrado” e “íntegro”, para Covey (2008, p. 63), “uma pessoa possui integridade quando não há disparidade entre suas intenções e seu comportamento...”. Pessoas coerentes são íntegras, agem em conformidade com seus valores, praticam o que falam, e assim geram credibilidade e confiança. Por esta razão, o gestor deve estar atento ao seu comportamento, ser exemplo, ser fonte de confiança e inspiração para seus liderados. Os autores, França e Leite (2007, p. 34), afirmam que “a fonte deve ser digna de fé, de confiança, ser verdadeira”. Estes atributos caracterizam lideranças responsáveis, que constroem resultados sustentáveis. Liderança responsável é o equilíbrio entre obter os resultados certos e obter os resultados certos da forma certa, ou seja, para dar certo é preciso fazer as coisas certas da maneira certa. O líder responsável é exemplo e referência para suas equipes, age com coerência entre seu discurso e prática, ele é íntegro. É desta forma que as relações de confiança entre líderes e liderados são construídas, assim como o relacionamento confiável entre a própria organização e os seus colaboradores. Confiança, segundo Gasalla (2009, p. 84), é sentimento gerado quando a verdade é dita e promessas são cumpridas. Para Robbins (2009, p. 172), os administradores que aprenderam a construir relações de confiança, usam algumas práticas em comum, como por exemplo, dizer a verdade: Se a integridade é essencial para a confiança, é preciso ser reconhecido como alguém que sempre diz a verdade. De acordo com Zanini (2007, p. 102), “é fundamental que o estilo de gestão das empresas contenha alguns elementos ‘construtores’ das relações de confiança, tais como: integridade, consistência, transparência na comunicação”. Robbins (2009, p. 169), ratifica esta afirmação quando apresenta as dimensões que fundamentam o conceito de confiança, dentre elas: integridade e abertura. Para promover uma abertura na comunicação entre líderes e liderados faz-se necessário abandonar práticas antigas de controle e comando, desenvolvendo novos padrões de comportamento, que vão desde uma comunicação clara, verdadeira e transparente com os liderados, baseada no diálogo, até o exemplo e a coerência entre o discurso e prática dos líderes.

Cibelli Pinheiro de Almeida

Diretora da Sol Comunicação

“Take Value” 2012

Mais um ano, mais realizações de valor a ABRH-PE preparou para seus associados e comunidade de RH.

Em 2011 podemos manter uma relação mais próxima com o nosso associado através dos Pontos de Encontros realizados mensalmente, foram discutidos temas versáteis e atuais, como: O valor da Comunicação Interna; Responsabilidade Social; Tecnologias Estratégicas na Gestão de RH; Estratégias de Crescimento e Competências Profissionais exigidas nos países do BRIC; Capacitação Inovadora em Liderança Reflexiva; Como a Legislação pode ajudar os Líderes nas Decisões?; As Consultorias e seu Papel no Desenvolvimento das Empresas; Porque as Vagas estão Vagas?. Nestes encontros tivemos na totalidade 500 profissionais de RH presentes e contamos com o apoio de 12 empresas parceiras.

Além destes encontros realizamos duas Oficinas de RH, cujo assunto versou sobre Prática Estatísticas na Gestão do Capital Humano e Gestão de Projetos.

Direcionado especificamente para o setor público, nosso Fórum de Gestão de Pessoas na sua 6ª edição, abordou o tema “Modernidade na Gestão Pública: A Mudança está nas Pessoas”.

E para promover o diálogo com os CEOs das organizações pernambucanas, promovemos o 2º Fórum dos Presidentes que debateu ideias e propostas sobre como enfrentar o apagão de mão-de-obra qualificada, participaram cerca de 30 presidentes.

Realizamos também a 4ª edição do ABRH na Praça, em que 70 voluntários e 6 empresas parceiras proporcionaram o atendimento a mais de 9 mil pessoas no Pátio do Carmo. Além de receberem orientações sobre o mercado de trabalho, muitas tiveram a oportunidade de serem recolocadas.

O nosso congresso (CONGEPE), trouxe palestrantes como Oscar Montamura, Tania Bacelar e Mario Sergio Cortella para tratar do tema Pensar Global e Agir Local: Oportunidades, Estratégias e Desafios para o Crescimento Ordenado, e no seu encerramento reconhecemos as melhores práticas de gestão de pessoas na 5ª edição do Prêmio Ser Humano Paulo Freire.

A inovação em 2011 foram dois projetos que a associação iniciou, a Academia ABRH com o 1º Curso de Extensão para Profissionais de RH (participaram 40 gestores) e a 1ª edição do Great Place to Work, conhecemos as 15 melhores empresas para trabalhar em Pernambuco.

E como Fernando Pessoa, termino dizendo: Valeu a pena? Tudo vale a pena, se a alma não é pequena. Espero você em 2012, espero que possa valer a pena – take value!!

Transformação Cultural

O que é transformação cultural?!? Transformar nada mais é do que elevar a consciencia, significa sair de um estágio para outro, fazer esta transição. Cultura tem varios significados: acúmulo de saberes, sinônimo de civilização, dentre outros. A cultura é composta de valores, normas, crenças, políticas, artefatos, formas de pensar, de atuar. Não existem culturas iguais, há culturas e subculturas, há culturas fortes e fracas, mas o que na verdade precisamos aprender não é apenas respeitar as culturas, as diferenças, e sim valorizar estas diferenças. O conferecista colombiano Ricardo Matamala, abordou este tema no Congresso Intarmericano de Géstion Humana (Quito/2011) em sua palestra “Transformación Organizacional: Gestión de la Cultura-Procesos de Desarrollo Cultural-Fusiones-Adquisiciones”. Segundo ele, a cultura é dinámica e é o fundamento da comunicação, quando uma cultura troca, muda também a comunicação, é preciso perceber como estamos comunicando quando passamos por estes processos de fusões e aquisições. O que se percebe na cultura são apenas os aspectos visíveis como instalações, definição de valores, direcionamento estratégico, linguagem, formas de vestir, sistema de remuneração e recompensas, modelo de competencia, definição de políticas, organograma, e outros. Mas, o que é invisível, muitas vezes não é considerado como parte integrante da cultura empresarial, como por exemplo, trabalho em equipe e relacionamentos, modelos de liderança, agendas ocultas, importância relativa dos clientes, tradições, importância do talento humano, manejo do tempo, heróis e vilões, dentre outros aspectos. Para que haja a transformação cultural nas fusões e aquisições é fundamental considerarmos estes aspectos e desenvolvermos um processo de adaptação pessoal e organizacional. O RH tem papel crucial neste processo, precisa estar informado antes do acontecimento, definir estratégias de retenção de talentos, integrar políticas de recompensas e reconhecimento, informar com clareza as oportunidades e asegurar o compromisso da alta gestão. Precisa ser um agente de transformação. A grande questão é: será que as nossas organizações desejam esta transformação pela consciencia ou pelo sofrimento?

Cibelli Pinheiro

Presidente ABRH-PE

Diretora Sol Comunicação

Fusão e Aquisição

Há um crescente número de fusões e aquisições, em 2010 por exemplo, tivemos no mundo cerca de 21.000 contratos de fusões e aquisições, no valor de 1.9 trilhões de dólares, que representa um crescimento de 12% em relação ao ano de 2009. Muitas são as razões para que as empresas busquem as fusões e aquisições, incrementar poder no mercado, superar barreiras de entrada, alto custo de um novo produto, incrementar velocidade, menos riscos na inovação, incrementar diversificação, eliminar competidores. Para Matamala (2011), conferencista colombiano do CIEGH – Congresso Interamericano de Géstion Humana que abordou o tema “Transformación Organizacional: Gestión de la Cultura-Procesos de Desarrollo Cultural-Fusiones-Adquisiciones", os principais problemas nestes processos são: a dificuldade de integração, a má definição da empresa, alto individualismo, não encontrar sinergias, excesso na diversificação, o gigantismo, a liderança, dentre outros. E as principais barreiras para que se tenha um acordo exitoso nas fusões e aquisições são provenientes dos ativos intangíveis, como acordos culturais, estilos e competências da liderança, integração da base de clientes, a governabilidade. Segundo ele, existem distintos processos de fusões, a fusão amigável, que é um matrimônio normal, a fusão necessária, que é o matrimônio por conveniência e a fusão hostil, que é o matrimônio a força. Qualquer que seja o tipo, faz-se necessário trabalhar a transformação cultural. É preciso tomar consciência das similiaridades e diferenças (quer seja, por observação, entrevistas, grupos focais), criar ambientes de aprendizado e espaços de diálogo, definir estrutura para o processo, regras para gerir o processo e relações, intervenção cultural deliberada e profunda. O papel da liderança, comunicação, relacionamento, reconhecimento, trabalho em equipe, será fundamental neste proceso.

Cibelli Pinheiro

Presidente ABRH-PE

Diretora Sol Comunicação

Novembro/2011

Transformação Organizacional

Passamos por inúmeras transformações nas organizações, algumas tendências são destacadas na vida organizacional, como: sustentabilidade, liderança do talento, mundo digital, cliente em primeiro lugar, melhores empresas para trabalhar, mudanças de paradigmas, enfim novos conceitos e práticas são considerados, dentre eles, a valorização e reconhecimento da importância das pessoas. O capital intelectual é a nova fronteira para se obter vantagens competitivas. No passado, na era industrial, para as empresas competirem no mercado bastava ter a qualidade do produto. Outros conceitos e formas de gestão eram enfatizadas, produtividade, eficiência, seis sigma, marketing de massa, dentre outros. Posteriormente passamos para a era da informação em que a ênfase é no capital humano, na transformação, conhecimento, aprendizado, fomento de autonomia, crescimento das pessoas, satisfação dos clientes. E atualmente migramos para uma era da consciência, em que o capital intelectual, os valores, a missão e objetivos da empresa, o significado do trabalho são fatores fundamentais para se obter vantangens no mercado, e isto se aplica também nas fusções e aquisições de empresas. O palestrante colombiano do Congresso Intarmericano de Géstion Humana (Quito/2011), abordou sobre esta questão, falando sobre o ambiente de fusões e aquisições: “Transformación Organizacional: Gestión de la Cultura-Procesos de Desarrollo Cultural-Fusiones-Adquisiciones". Ricardo Matamala – Colombia. No mundo de negócios, fusões e aquisições tem explicado o crescimento das empresas, segundo Matamala, 46% do crescimento se realiza pelo portifolio da inovação, 21% do crescimento se dá pela participação no mercado e 33% via fusões e aquisições. Apesar deste índice de 33%, a explicação que se tem para os fracassos destas empresas está, entre 50% a 80%, nos temas relacionados as pessoas e a cultura organizacional, por demais subestimados. Os problemas das fusões e aquisições se traduzem pela incompatibilidade cultural, e apesar de sabermos que neste contexto os temas humanos tem maior impacto do que outros temas, o alto índice de fracassos são provenientes exatamente devido a esta questão humana. Portanto, antes mesmo de anunciar o processo de fusão e aquisição, deve ser levado em consideração as diferenças culturais e os processos de gestão humana. Abordaremos um pouco mais sobre este assunto no próximo artigo.

Cibelli Pinheiro

Presidente ABRH-PE

Diretora Sol Comunicação

Novembro/2011

Gestão da Imperfeição

Um dos temas interessantes e intrigantes apresentados no CIEGH 2011 (Congresso Interamericano de Géstion Humana) em Quito/Equador, abordava uma realidade presente nas nossas empresas e que pouco falamos – sua imperfeição, organizações são compostas de pessoas imperfeitas que as tornam também imperfeitas. Quando falamos em gestão, a subjetividade é presente, ou seja, para alcançarmos um resultado objetivo, entraremos sempre num terreno subjectivo, o que conduz a não exatidão na nossa gestão. As organizações para assumir sua existência, precisa antes assumir suas imperfeições. Todas as organizações sofrem de alguma enfermidade, quer sejam patológicas – físicas, psicológica ou psiquiátrica, segundo o conferencista espanhol Marcos Urarte, o diagnóstico perfeito das organizações é a própria autópsia – ou seja, muitas vezes já estão mortas e ainda nem sabem! Algumas empresas morrem e não sabem a razão (ver livro O Efeito Lucifer de Phil Zimbardo que trata sobre o porquê da maldade), encontramos, por exemplo, empresas que possuem psicopatas orientados para resultados que não tratam pessoas como pessoas, empresas que não reconhecem sua imperfeição, que são conduzidas crendo nas suas certezas e perfeições, que aplicam seus modelos do passado no presente. A Gestão da Imperfeição requer reconhecer que as regras do passado já não servem mais para a empresa atual, nos leva a compreender a complexidade e dinamismo das organizações, a analisar o entorno e seus recursos como imperfeitos, iniciados, mas não concluídos, de modo que não podemos garantir nem ter certezas nas relações de causa-efeito, como afirma Urarte (2011) citando o Javier Fernández Aguado “não existe cidade acabada, nem uma organização concluída”. Portanto, a capacidade da empresa está em operar em condições de imperfeição, caos e desequilíbrio com seus recursos imperfeitos, para isto, faz-se necessário contar com seus talentos (em latim talentium = tesouro, que servia para pesar ouro, hoje é valor para as organizações). O talento da organização está na capacidade de conseguir resultados extraordinários com gente extraordinária – seus talentos humanos. Concluo ressaltando que para uma gestão de imperfeitos, o talento fará toda a diferença!

Cibelli Pinheiro

Presidente ABRH-PE

Diretora Sol Comunicação

Direção por Hábitos

Atualmente vive-se na Europa uma crise de ausência de alma, um mercado mercantilista que não considerou por muitos anos, a questão dos valores mundiais, foi com esta afirmação que o tema Direção po Hábitos foi abordado no Congresso Interamericano de Gestioón Humana em Quito (outubro/2011). Segundo o espanhol Javier Fernández Aguado, que ressaltou na sua palestra "El alma de las organizaciones, la dirección por hábitos", a nossa realidade hoje, é que temos substituído as três grandes perguntas da humanidade – De onde viemos? Quem somos? Para onde vamos? Substituímos – De onde viemos por Onde nascemos, enfatizamos mais o nacionalismo do que a nossa origem como cidadão que pode contribuir, independentemente da sua nacionalidade, principalmente num mundo globalizado que vivemos. Temos substituído a pergunta Quem somos por Quanto temos, geralmente somos apresentados e conhecidos por aquilo que temos, ou por onde trabalhamos, ao invés do que realmente somos como ser humano. Para onde vamos, substituímos por Onde vamos assinar? Neste contexto, as empresas precisam saber qual seu objetivo prioritário. Para Aristóteles – o mais importante é saber o que é mais importante. Portanto, além das questões financeiras, das metas e resultados, dos objetivos tangíveis, é preciso também considerar como objetivos as exigências sociais. A exigência social cria condições para a vida sustentável de todos seus stakeholders. A direção por hábitos ajuda a entender este modelo antropomórfico – se somos uma combinação de hábitos ou se somos o que somos (ler mais sobre este conceito). As organizações são hoje o que já foram antes. Somos o que não somos, pois somos o que queremos gerar, por isso é importante traçarmos objetivos estratégicos, ter clareza nas nossas prioridades. Devemos nos empenhar em viver a ser o que podemos gerar! Além da exigência reflexiva é preciso também haver uma exigência prática, definir onde queremos estar corporativamente em cinco anos, definir uma estratégia vital, mas ser capaz de repensar sua organização, repensar o mundo e repensar a si mesmo dentro deste mundo. Temos que ser poetas na organização, ter a alegria de viver sentido-se vivido! Não ter apenas a preparação técnica, mas a preparação antropológica. Este é um convite feito as organizações e seus gestores de pessoas pelo pensador espanhol Javier Fernadez que criou o conceito da alma das organizações, e que gostaríamos de estender as nossas empresas e RHs.

Cibelli Pinheiro

Presidente ABRH-PE

Diretora da Sol Comunicação

Novembro 2011

A Alma das Organizações

Na última semana uma delegação do Brasil, formada pelos presidentes das ABRHs nos estados, participou em Quito-Equador do Congresso Interamericano de Gestioón Humana, promovido pela Federação Interamericana de Associacones de Gestion Humana (FIDAGH), World Federation of People Managements Associations (WFPMA) e Associación de Gestão Humana del Ecuador (ADGHE). O tema abordado versou sobre “Gestión Humana sin Fronteras, Infinitas Posibilidades”, tendo na abertura do evento uma palestra proferida pelo Javier Fernandez, escritor e sócio diretor do Grupo Mind Value, que abordou sobre “A Alma das Organizações, a direção por hábitos”. Iniciamos, segundo ele, uma reunião de românticos, é assim que descreve os RHs que acreditam nas pessoas, acreditam que podemos ser pessoas melhores. Sua ênfase foi no aspecto intangível das organizações – “o essencial é invisível aos olhos”. Vivemos essencialmente a base do intangível, as nossas decisões diárias geralmente são fundamentadas no intangível. Quando tratamos de gestão de pessoas nas organizações, o modelo antropológico precisa ser considerado, analisamos a realidade das empresas como analisamos as pessoas, o intangível, portanto, é pauta fundamental da nossa reflexão e prática de gestão. Infelizmente as pessoas e empresas não dedicam tempo a reflexão. As empresas que desenvolvem suas práticas baseada na adequada gestão do conhecimento leva a uma reflexão sobre sua existência e objetivos. As organizações possuem alma, assim como as pessoas, a diferença entre pessoas e organizações é que mesmo sem almas as organizações continuam a funcionar (por quanto tempo não sabemos), enquanto as pessoas quando perdem seu espírito, morrem. Muitas empresas não atentam para sua alma, seu espírito, que é formado pelos sentimentos coletivos, desta forma não fortalecem o trabalho coletivo voluntário, e tendem a desaparecer por não ter projetos coletivos. Temos que estar coletivamente conectados uns com os outros. É preciso oferecer mais do que um salário, oferecer alma, um projeto coletivo para as pessoas. Alma e projeto coletivo é que mantém uma organização viva!

Continua no próximo artigo.

Cibelli Pinheiro

Presidente ABRH-PE

Diretora Sol Comunicação

Novembro/2011