Verdade 2: Antevisões Realistas – o que vê é o que vai obter!

Nas entrevistas de emprego, após a fase das perguntas ao candidato, como você (gestor ou RH) tem descrito a função e a empresa? Tem focado apenas nos aspectos positivos, projetos interessantes, oportunidades de carreira, bom clima organizacional, excelentes benefícios e outros afins?

Na segunda “verdade” sobre contratações de pessoal, o autor do livro “O Segredo na Gestão de Pessoas”, Stephen P. Robbins, destaca um grande erro cometido pelos gestores: o de enfatizarem apenas o lado positivo da empresa e das funções, mesmo tendo consciência das desvantagens do trabalho e dos pontos fracos da empresa.  Evitam falar dessas questões para não desencorajar o bom candidato, mas o que na verdade faz é abrir espaço para possiveis desapontamentos e repentinas saídas de bons talentos recém-adquiridos pela empresa. Ou seja, todo investimento de tempo e de recursos em entrevistas e testes são literalmente perdidos quando o novo colaborador pede para sair, por ter se deparado com uma realidade que desconhecia por completo.

O que fazer para evitar esta experiência?

Fazer “antevisões realistas sobre a função” é a orientação de Robbins para evitar criar falsas expectativas nos candidatos. O gestor, no momento da entrevista, deve fornecer ao candidato todas as informações importantes sobre a função e a empresa, quer sejam favoráveis ou desfavoráveis.  Sabemos que não existe função ou empresa perfeita, sendo assim, a franqueza, sobre os aspectos negativos das mesmas, são fundamentais para preparar o candidato para toda e qualquer situação, desde o princípio da seleção.

O candidato, por exemplo, que se sentir insatisfeito com as informações “negativas” (ou “realistas”) recebidas, poderá desistir desde cedo do processo seletivo e não terá expectativas irreais sobre o trabalho e a empresa. Além disso, se o recém-contratado não for preparado para essa realidade, ao se depararem com os aspectos negativos da sua função, se sentirão enganados, iludidos e até mesmo manipulados, e consequentemente desmotivados e descomprometidos com a organização. “Uma antevisão realista da função equilibra os aspectos positivos com os negativos” (Robbins, 2008:13).

Alguns Exemplos

Quando o gestor ou o profissional de RH entrevista o candidato pode, por exemplo, revelar que existe uma limitação de oportunidade para conversar com seus colegas durante as horas de trabalho ou ainda, que sua carga de trabalho em horas de maior fluxo criam situações de stress. Segundo Robbins, uma diretora executiva da Telecom Technologies defende esta ideia de fazer antevisões realistas. Afirma que, propositadamente,  ela apresenta um cenário não tão bonito para assustar os candidatos no momento da entrevista, como por exemplo, informar que será preciso que o funcionário trabalhe muitas vezes entre 10 a 12 horas por dia. Alguns, de fato, não querem enfrentar esta realidade, mas os que decidem ficar estarão dispostos a fazer o que for preciso para realizar bem o seu trabalho.

Assim, os candidatos que recebem antevisões realistas da empresa e das funções possuem expectativas mais realistas e poderão desempenhar suas tarefas bem mais preparados para lidar com as situações adversas, pressões, dentre outros componentes frustantes que envolve o trabalho. Portanto, ao entrevistar um candidato, se apresentar apenas os aspectos positivos de uma função, certamente poderá conquistá-lo para sua empresa, mas por outro lado, não conseguirá mantê-lo por muito tempo, quando ele começar a perceber que “nem tudo são flores”… Pense nisso!

“A melhor pessoa que você entrevista não é necessariamente a melhor pessoa para o emprego.”

Robert Half

*Este artigo é baseado na obra de Stephen P. Robbins: O Segredo na Gestão de Pessoas – Cuidado com as Soluções Milagrosas, 1ª ed., Lisboa: Centro Atlântico, 2008.

Verdade 1: Esqueça os traços de personalidade – o que importa é o comportamento!

O que você procura nos candidatos que buscam vagas na sua empresa? Será que as características pessoais são suficientes para prever se o candidato terá bom desempenho e resultados?

A primeira “verdade” sobre o que funciona e o que não funciona na gestão de pessoas defendida por Robbins* relaciona-se com a contratação de pessoal. Segundo ele, a tendência do gestor, quando toma a decisão de contratar ou avaliar alguém, é confiar demasiadamente nos traços de personalidade e nas características pessoais para prever os comportamentos. Este é um verdadeiro engano. Não podemos classificar uma pessoa e fazer juízos de valor a partir dos seus traços de personalidade, ou seja, se o colaborador é persistente, autoconfiante… ele é bom, mas se é submisso, inseguro… não é nada bom. Essa é uma realidade presente nas organizações: os processos de seleção, geralmente, estão voltados para avaliar as características pessoais do candidato, que são analisados a partir de testes e entrevistas. Procura-se perceber se o candidato tem as “qualidades” necessárias para ser um bom colaborador!

Mas, qual é o problema?

É importante saber que as pessoas se comportam de forma distintas em contextos e situações diferentes. Sendo assim, Robbins aponta dois problemas para o uso dos traços de personalidade e das características pessoais nos processos de seleção: 1) Precisamos entender que os contextos empresariais produzem grande impacto no comportamento dos colaboradores. 2) As pessoas possuem um alto grau de adaptação à realidade e situações nas empresas, ou seja, os traços de personalidade mudam conforme a situação.

Em primeiro lugar, é preciso considerar que, no cenário emprearial existem situações de maior impacto que exigem comportamentos mais apropriados e aceitáveis, o que leva ao colaborador a minimizar os efeitos dos traços de sua personalidade. Já em outras situações, consideradas mais leves, como por exemplo, numa festa da empresa, o colaborador revela mais suas características pessoais. Ou seja, o comportamento do colaborador em situações mais leves, acentua mais os seus traços de personalidade ou de características pessoais, enquanto que, em situações de maior impacto, seus traços são mais atenuados, não se revelam tanto assim.

O segundo ponto, é que, as características pessoais mudam consoante a organização que o colaborador faz parte. Como as pessoas participam, muitas vezes ao mesmo tempo, de várias organizações (comunitárias, religiosas, sociais, desportivas etc), elas se ajustam a essas diferentes situações. Não somos prisioneiros de um sistema estático e rígido de estrutura de personalidade, mas fazemos e podemos fazer ajustamento do nosso comportamento às necessidades das diversas circunstâncias vivenciadas.

Portanto, os traços de personalidade e as características pessoais não são indicadores fiáveis para determinar um processo seletivo e prever os comportamentos futuros dos colaboradores.

Então, o que fazer?

Se para avaliar um candidato, o gestor não se deve basear nas características pessoais, qual seria, então, um bom indicador a ser usado? Robbins defende que são os Comportamentos Passados dos candidatos, ou seja, “o melhor preditor do comportamento futuro de uma pessoa é o seu comportamento no passado” (Robbins, 2008:10) .

A sugestão que fica é, ao entrevistar um candidato, concentre-se em fazer perguntas sobre suas experiências anteriores e os resultados alcançados que são relevantes para a vaga que se candidata.

Alguns exemplos de perguntas que poderão ser feitas:

- O que fez em empregos anteriores que demontrou a sua criatividade?

- Você é capaz de trabalhar sob pressão e com prazos definidos? Cite alguns exemplos.

- Ajudou a aumentar lucros e reduzir custos nas empresas anteriores? Como?

- No seu último emprego, o que mais quis realizar, mas não conseguiu? Porque?

E muitas outras perguntas que poderão avaliar o comportamento do candidato no passado para prever seu desempenho no futuro. Experimente fazê-las!

Nosso Convite

Além das perguntas, situações vivenciadas na prática, também poderão ajudar…

Assista o vídeo sobre um Processo de Seleção realizado na Heineken, empresa de cervejas na Holanda,  que mostra como os candidatos agem em determinadas situações. “ E se você estivesse numa entrevista de emprego e de repente….”:

https://www.youtube.com/watch?v=zKeFBsU5Z5k

Verdades sobre Gestão de Pessoas

Iniciaremos a partir deste tema uma série de breves artigos baseados nas ideias de Robbins, importante autor sobre assuntos voltados para gestão de pessoas e comportamento organizacional, doutor na área pela Universidade do Arizona nos EUA, e executivo que atuou em diversos cargos de gestão, como na Shell e na Reynolds Metals.

Robbins entende que a maioria dos gestores recebem diariamente inúmeros conselhos de consultores, professores e dos mais diversos “gurus” da gestão, mas que, por muitas vezes, tais conselhos são ambíguos, contraditórios, superficiais e incoerentes. Assim, ele organizou um livro em que pretende dizer a “verdade” sobre o que funciona e o que não funciona na gestão de pessoas no contexto de trabalho, deixando de fora todo o jargão e fórmulas mágicas que ouvimos constantemente.

Foi um estudo resumido e conciso sobre o comportamento humano nas organizações, em que apresenta 53 princípios, segundo ele comprovados, para lidar com os desafios de gestão. Princípios sobre contratações de pessoal, motivação dos colaboradores, liderança, comunicação, formação de equipes, gestão de conflitos, definição de funções, avaliação do desempenho, adaptação à mudança e gestão do comportamento humano.

A partir da leitura, pesquisa e reflexão de cada tópico citado, apresentaremos o entendimento de Robbins sobre as problemáticas do comportamento e da gestão das pessoas nas organizações, incluindo suas sugestões para aplicação dos conceitos e, consequentemente, melhoria na eficácia da gestão.

Convido, portanto, cada gestor a fazer esta viagem pela descoberta do “Segredo na Gestão de Pessoas”, através das “53 verdades” que qualquer gestor deve saber e aplicar na vida organizacional. Acompanhe-nos, então, nos próximos artigos. Até breve!

“A alma não tem segredo que o comportamento não revele.”

Lao-Tsé

Relacionamento com Stakeholders

Inicialmente, é preciso ter um melhor entendimento sobre o que significa “Público”. Em seu sentido amplo é a humanidade. Pode ser toda pessoa dentro da esfera de um negócio ou inúmeros grupos com interesses comuns.

No contexto organizacional “público” é qualquer grupo que tem interesse ou impacto real ou potencial sobre as condições da empresa para atingir os seus objetivos. Os públicos podem ser de âmbito interno da organização (funcionários, acionistas, família) e externo (clientes, parceiros, fornecedores, concorrentes, governo, comunidade, imprensa, ONG´s, sindicatos etc).

Pode-se também classificar os públicos de uma organização como: Primários, Secundários e Marginais (neste caso é importante hierarquizar); Apoiantes (é preciso reforçar as crenças e valores neste tipo de público); Opositores (deve-se utilizar uma comunicação persuasiva para este público) e Indiferentes (para estes, é fundamental conquistar a sua atenção).

Quem são os Stakeholders?

Também chamados de “Públicos de Interesse”  significa “parte interessada ou interveniente”, ou seja, são pessoas ou grupos que têm interesse pela organização, podendo ser funcionários, fornecedores, governo, comunidade, grupos de proteção ambiental etc.

É fundamental conhecer bem claramente quem são os seus stakeholders para saber quais são os que mais afetam a organização (e de que forma afetam) e como cada um avalia a  performance da sua organização.

Portanto, faz-se necessário fazer um “Mapeamento dos Públicos de Interesse”, através das seguintes etapas: 1) identifique os stakeholders da sua organização – todos os envolvidos com a organização, públicos com os quais se relaciona ou deseja relacionar-se; 2) Depois ordene-os pela sua importância – classificar quem são os públicos mais importantes para empresa, ou seja, quais os públicos que podem influenciar mais e causar um impacto maior e em um prazo mais curto. 3) E por fim, analise o nível de interação e relacionamento com cada um – se são acessados regularmente, se há meios sistematizados das relações com esses públicos, se tem como aferir feedback.

Gestão dos Stakeholders

Uma vez identificados os stakeholders, deve-se elaborar uma estratégia para gerenciá-los. Ter uma estratégia de interação e buscar os benefícios dessa interação. Esta relação deve ser fundamentada na clareza na comunicação – é preciso deixar claro o que será feito e o que não será feito para buscar o comprometimento dos envolvidos. Portanto, o objetivo da comunicação é estabelecer um bom relacionamento com estes públicos, esclarecendo sobre as políticas e ações da organização e especialmente, estabelecendo o diálogo permanente.

Algumas questões precisam também ser respondidas, como por exemplo: quais informações são relevantes para cada um dos envolvidos? Quando estas informações devem ser encaminhadas? Qual o feedback necessário para identificar a compreensão do receptor quanto à mensagem? Como as informações devem ser apresentadas? Quem são os responsáveis por gerar a informação e por que ela é importante?

Uma vez respondidos estes questionamentos, pode-se mais facilmente elaborar um Plano de Comunicação (assunto este que poderá ser tratado num próximo artigo).

Convido então, gestores de empresas, a desenvolver um Plano de Comunicação para melhor atendimento e relacionamento com seus stakeholders. Este é o nosso desafio. Preparado?Inicialmente, é preciso ter um melhor entendimento sobre o que significa “Público”. Em seu sentido amplo é a humanidade. Pode ser toda pessoa dentro da esfera de um negócio ou inúmeros grupos com interesses comuns.

No contexto organizacional “público” é qualquer grupo que tem interesse ou impacto real ou potencial sobre as condições da empresa para atingir os seus objetivos. Os públicos podem ser de âmbito interno da organização (funcionários, acionistas, família) e externo (clientes, parceiros, fornecedores, concorrentes, governo, comunidade, imprensa, ONG´s, sindicatos etc).

Pode-se também classificar os públicos de uma organização como: Primários, Secundários e Marginais (neste caso é importante hierarquizar); Apoiantes (é preciso reforçar as crenças e valores neste tipo de público); Opositores (deve-se utilizar uma comunicação persuasiva para este público) e Indiferentes (para estes, é fundamental conquistar a sua atenção).

Quem são os Stakeholders?

Também chamados de “Públicos de Interesse”  significa “parte interessada ou interveniente”, ou seja, são pessoas ou grupos que têm interesse pela organização, podendo ser funcionários, fornecedores, governo, comunidade, grupos de proteção ambiental etc.

É fundamental conhecer bem claramente quem são os seus stakeholders para saber quais são os que mais afetam a organização (e de que forma afetam) e como cada um avalia a  performance da sua organização.

Portanto, faz-se necessário fazer um “Mapeamento dos Públicos de Interesse”, através das seguintes etapas: 1) identifique os stakeholders da sua organização – todos os envolvidos com a organização, públicos com os quais se relaciona ou deseja relacionar-se; 2) Depois ordene-os pela sua importância – classificar quem são os públicos mais importantes para empresa, ou seja, quais os públicos que podem influenciar mais e causar um impacto maior e em um prazo mais curto. 3) E por fim, analise o nível de interação e relacionamento com cada um – se são acessados regularmente, se há meios sistematizados das relações com esses públicos, se tem como aferir feedback.

Gestão dos Stakeholders

Uma vez identificados os stakeholders, deve-se elaborar uma estratégia para gerenciá-los. Ter uma estratégia de interação e buscar os benefícios dessa interação. Esta relação deve ser fundamentada na clareza na comunicação – é preciso deixar claro o que será feito e o que não será feito para buscar o comprometimento dos envolvidos. Portanto, o objetivo da comunicação é estabelecer um bom relacionamento com estes públicos, esclarecendo sobre as políticas e ações da organização e especialmente, estabelecendo o diálogo permanente.

Algumas questões precisam também ser respondidas, como por exemplo: quais informações são relevantes para cada um dos envolvidos? Quando estas informações devem ser encaminhadas? Qual o feedback necessário para identificar a compreensão do receptor quanto à mensagem? Como as informações devem ser apresentadas? Quem são os responsáveis por gerar a informação e por que ela é importante?

Uma vez respondidos estes questionamentos, pode-se mais facilmente elaborar um Plano de Comunicação (assunto este que poderá ser tratado num próximo artigo).

Convido então, gestores de empresas, a desenvolver um Plano de Comunicação para melhor atendimento e relacionamento com seus stakeholders. Este é o nosso desafio. Preparado?

Gestão da Imperfeição

Um dos temas interessantes e intrigantes apresentados no Congresso Interamericano de Géstion Humana em Quito/Equador (2011) abordava uma realidade presente nas nossas empresas e que pouco falamos  – sua imperfeição. Organizações são compostas de pessoas imperfeitas, o que também as tornam imperfeitas. E quando falamos sobre gestão, a subjetividade é presente, ou seja, para alcançarmos um resultado que é objetivo, entraremos sempre num terreno subjetivo, o que conduz a não exatidão na nossa gestão.

É preciso compreender que, para que as organizações assumam a sua existência, antes devem assumir as suas imperfeições. É certo que todas as organizações sofrem de alguma enfermidade, quer sejam patológicas – físicas, psicológicas ou psiquiátricas. Segundo um conferencista espanhol Marcos Urarte, o diagnóstico perfeito das organizações é a própria autópsia – ou seja, muitas vezes elas já estão mortas e ainda nem sabem!

Organização Imperfeita e não Concluída

Sim, algumas empresas morrem e não sabem a razão. Encontramos, por exemplo, empresas que possuem psicopatas orientados para resultados que não tratam pessoas como pessoas, encontramos muitas empresas que não reconhecem a sua imperfeição, e que são conduzidas crendo nas suas certezas e perfeições, e que continuam aplicando os seus modelos do passado no presente.

A Gestão do Imperfeito requer reconhecer que as regras do passado já não servem mais para a empresa atual, nos leva a compreender a complexidade e dinamismo das organizações, a analisar o entorno e seus recursos como imperfeitos, iniciados, mas não concluídos, de modo que não podemos garantir nem ter certezas nas relações de causa-efeito, como afirma Urarte (2011) citando o Javier Fernández Aguado: “não existe cidade acabada, nem uma organização concluída”.

Os Talentos na Organização

A capacidade da empresa, portanto, consiste em operar em condições de imperfeição, caos e desequilíbrio, com seus recursos imperfeitos. Para isso, é preciso contar com os seus talentos (em latim talentum = tesouro, antigo peso e moeda de ouro), os colaboradores que de fato são o maior valor para a empresa.

E assim, o talento da organização consiste na capacidade de conseguir resultados extraordinários com gente extraordinária – os seus talentos humanos. Para uma gestão de imperfeitos, o talento fará toda a diferença!

Nosso Convite

Se desejar saber mais sobre este assunto veja o trabalho do espanhol Javier Fernández Aguado, presidente do Grupo MindValue e criador de seis modelos de Gestão Organizativa, são eles: "Feelings Management", "Gestión de lo Imperfecto", "Dirección por Hábitos",  "Patologías organizativas", "Liderar en tiempos de incertidumbre" e "Will Management".

Assista sua breve entrevista sobre o tema: https://www.youtube.com/watch?v=6o007OD5Fpg

Como vai sua Credibilidade?

A palavra coerência, vem do latim coherens, de cohaerere, o mesmo que juntar, unir, formada por com, junto, mais haerere, que significa grudar, colar, está ligada à conexão da totalidade com as partes, formando um todo lógico, e isto não se refere apenas a coesão textual, mas a não-contradição entre palavras e ação, a harmonia entre o falar e o fazer.

As atitudes coerentes de um profissional refere-se, então, ao compromisso de transformar em atos suas palavras proferidas. Como diz o ditado, “nossa palavra é nosso penhor”.

A linguagem não é simplesmente um instrumento de informação, mas uma realizadora de determinados atos, pois a palavra quando enunciada é tomada como verdade ativa (Austin, 1990). Se dissermos: “Prometo que este ano atingirei esta meta”; isto quer dizer que não estamos simplesmente enunciando que prometemos realizar esta ação e sim estamos fazendo uma promessa, realizando o próprio ato de prometer, pois como afirma Austin: todo dizer é fazer!

Sendo assim, precisamos medir o alcance das nossas palavras, elas não são jogadas ao vento. Devemos considerar o quanto elas são significativas para quem as ouve. Quando uma palavra é dada, acredita-se também naquele que pronuncia esta palavra. Portanto, jamais prometa quando não há garantia de que conseguirá  cumprir.

 “As ações de um homem são a verdadeira medida das suas palavras” (Ricoeur, 1988). 

Coerência gera Credibilidade

Quando existe a incoerência entre o discurso e a prática do profissional, as pessoas, o mercado, não somente desacreditam no seu discurso como no próprio profissional. Agir, pois, com coerência, ou seja, a concordância entre o que se diz e se faz, gera confiança e credibilidade no profissional.

O que ocorre muitas vezes é que pensamos numa coisa, sentimos outra, dizemos outra completamente diferente, e ainda fazemos uma outra coisa. Pessoas coerentes agem em conformidade com seus valores, praticam o que falam, geram credibilidade e confiança, aquilo que pensa, sente, diz e faz, é a mesma coisa.

Por fim, torna-se imprescindível desenvolvermos nas nossas empresas (em seus mais diversos níveis hierárquicos), padrões consistentes de comportamentos, que vão desde uma comunicação verdadeira e transparente até o exemplo e a coerência entre o nosso discurso e  prática. Vamos refletir sobre isso!

“Seja, porém, o vosso falar: Sim, sim; Não, não; porque o que passa disto é de procedência maligna”. Mateus 5:37

Nosso Convite

Já ouvimos falar muitas vezes esta expressão “faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço!”, principalmente quando nos referimos a educação dos nossos filhos. Mas, entendo que o que abordei acima se aplica a qualquer universo (família, empresa, sociedade, adulto, criança…). Meu convite, então, é para que reflitam neste vídeo que muito me impactou:

http://www.youtube.com/watch?v=j0aT3-5-zTo

Seleção por Valores

No mundo do RH encontramos várias práticas de Recrutamento e Seleção (R&S), mas pouco vemos empresas utilizando a “Seleção por Valores”, ou seja, fazer a escolha de um candidato com base em seus princípios e comportamentos, e não apenas pelas suas competências técnicas e habilidades. 

Para quem conhece o modelo de gestão por competência, seria o “A” do “CHA” (Conhecimento, Habilidades e Atitudes). São as atitudes, o querer fazer de forma coerente e consistente com seus valores e princípios, o que é muito difícil avaliar. 

O conhecimento (saber) e as habilidades técnicas (saber fazer) podem ser aprimorados, mas os valores dificilmente serão modificados. A empresa pode oferecer programas para uma melhor qualificação do profissional, mas não pode ensiná-los, por exemplo, a serem honestos, a agir com ética e solidariedade. 

Assim, algumas empresas já se preocupam em estruturar seus processos de R&S fundamentados em princípios, para que haja o alinhamento entre os valores da organização e os valores do futuro colaborador, e assim possa existir uma relação sólida e duradoura entre as partes. 

Nas entrevistas de “Seleção por Valores” geralmente são exploradas perguntas voltadas para compreender a história de vida do candidato, a sua relação familiar, o propósito e motivação no trabalho, seus medos e ansiedades, seu comportamento perante as pressões e adversidades, dentre outros aspectos que apontam para sua personalidade. 

Um modelo interessante e diferente para entrevistar candidatos e fazer o processo seletivo foi criado pela Heineken, empresa de cervejas na Holanda. A empresa desejava conhecer na prática como o candidato agiria em determinadas situações, e fez algumas simulações de casos reais que exigiam da pessoa entrevistada uma atitude fundamentada em valor (vale a pena ver o vídeo: http://www.youtube.com/watch?v=a9JLJ4cm3W8). 

Por fim, será que os profissionais de RH têm buscado avaliar se os valores dos candidatos estão de fato alinhados com os valores da empresa? Talvez esta questão precise ser pensada e analisada com mais atenção na hora de elaborar os processos de seleção. Que possam ser baseados em valores!

Lançamento da SOL Comunicação

Valeu a pena?

O que fizemos e levamos de valor do ano que se passou?

Inicio nossa reflexão para o final de 2013 com esta pergunta: valeu a pena?

Mais um ano cheio de planos e atividades, quer na vida acadêmica, profissional, familiar... Alguns dos planos realizados, outros apenas planejados e ainda outros certamente adiados.

A questão é: investimos o nosso tempo em realizações de valor? Ou simplesmente abraçamos tudo que vinha ao nosso encontro sem analisarmos sua procedência, influência, resultado, impacto nos planos para o futuro.

Valer a pena, significa merecer o esforço, todo o trabalho, precisa haver esta compensação. Compensou o que você realizou? Ou o seu sentimento foi de que mais um ano se passou e não conseguiu realizar o que havia proposto no final do ano anterior?

Finda 2013 e recomeçamos mais um ano, com muitos sonhos, planos, projetos, metas… Nova agenda, novos compromissos. Geralmente aproveitamos este momento para pararmos e pensarmos sobre nossa trajetória profissional, traçarmos nossos objetivos. E como esta é uma coluna que trata sobre questões voltadas para o trabalho, eis uma boa ocasião para prepararmos a isca e o anzol.

Então, comece pelo simples. Organize primeiro as coisas externas que refletem sua organização interna, como por exemplo, faça uma boa arrumação em seu guarda-roupa, sua bolsa, sua gaveta, sua mesa, seu computador…

Depois comece a escrever. Nada melhor do que revisitar o que definimos no papel. Abaixo ofereço algumas sugestões por onde começar:

 
1)   Defina e escreva seus objetivos profissionais.
2)   Estabeleça uma estratégia clara para realizar os seus objetivos.
3) Reflita se possui as competências necessárias para realizar os seus objetivos, caso não, busque alternativas para desenvolvê-las.
4)    Procure opções criativas ou pessoas que lhe ajude a realizar os seus objetivos.
5)    Escreva uma lista com os seus projetos a serem realizados anualmente, mensalmente e diariamente, assim poderá avaliar sua performance durante todo o ano.

E quando chegar o final de 2014, reflita novamente: valeu a pena?

Aposto que sim. como diz o Rappa em sua música Pescador de Ilusões: “Se por alguns segundos eu observar, e só observar, a isca e o anzol, ainda assim estarei pronto pra comemorar… Valeu a pena! Se eu ousar catar, a superfície de qualquer manhã, as palavras de um livro sem final… Valeu a pena!”.

Sim, tudo que foi realizado nos conduziu, no mínimo, a um bom aprendizado.

Assim, termino este ano e essas breves palavras citando Fernando Pessoa: “Valeu a pena? Tudo vale a pena, se a alma não é pequena”.

Desejo que este ano tenha sido de muitas realizações de valor e que possamos fazer valer a pena o ano de 2014!

Você Confia no seu Líder?

Liderança é um dos assuntos bem discutidos no campo científico e na vida organizacional, e que possui diferentes e divergentes entendimentos. Antes de tratarmos sobre este tema, é importante compreendermos a distinção entre Liderança e Gestão. Ser um gerente é ser líder? Será que o todo líder é gerente? Certamente que não. A pessoa pode ser um líder sem ser um gestor e ser um gestor sem ser um líder (Rego, 1998). O que precisamos entender definitivamente é que gerenciamos apenas coisas, processos e recursos, através da administração e do controle, mas as pessoas nos limitamos a liderar. É, portanto, um processo relacional, não imposto, que considera tanto as características do líder como do liderado, além de todo o contexto no exercício da liderança (Pinheiro & Tourinho, 2012).

Como ser líder?

As lideranças, antes consideradas formais e rígidas, têm sido desenvolvidas para uma nova postura na sua forma de liderar, comunicar e relacionar-se com seus liderados. Os modelos estão avançando, mesmo que lentamente, de um sistema autoritativo e de controle para aqueles que consideram as relações humanas. Uma liderança mais democratizada e participativa tem sido a pauta nas organizações, uma exigência cada vez mais presente na relação entre gestores e “subordinados”. Novos comportamentos são exigidos dessas lideranças, competências muitas vezes relacionadas diretamente ao processo de comunicação, como por exemplo, o diálogo, a transparência, a coerência, o que possibilitam a construção de um ambiente confiável na empresa.

Cada vez mais, então, percebe-se a necessidade dos líderes adotarem comportamentos que possam gerar confiança nesta relação. Dentre tantos, destacamos dois comportamentos geradores de confiança: falar francamente e criar transparência, atitudes voltadas para estabelecer uma melhor comunicação entre as partes.

Se liderar é relacionar-se, o caminho, portanto, para construirmos este relacionamento é a Comunicação. O líder precisa aprender a saber o que dizer, a quem dizer, por que dizer e como dizer – de forma clara, transparente e verdadeira.

Como construir uma Comunicação de Confiança?

Antes, é preciso criar um ambiente favorável através de atitudes que expressem a integridade, coerência, honestidade na forma de comunicar da liderança. Pesquisas demonstram que a maioria dos empregados não acredita que a direção da empresa seja honesta, nem que se comunique honestamente. Há comportamentos como: dar voltas, reter informações, ser ambíguo, bajular, não se posicionar, simular, distorcer a comunicação para manipular pensamentos, sentimentos e ações.

O líder terá que abandonar práticas antigas de controle e comando e desenvolver novos padrões de comportamentos – desde uma comunicação clara, verdadeira e transparente, baseada no diálogo, até o exemplo e coerência entre seu discurso e prática.  “A confiança é consequência de todas as ações e comportamentos acumulados de um líder. Quando os líderes têm uma conduta franca, aberta, coerente e previsível em relação aos seguidores, o resultado quase sempre será uma situação de confiança” (Bennis, 2008).

Sendo assim, algumas práticas adotadas pelos gestores, independente de ser líder ou não, podem ajudar a construir uma relação de confiança, como por exemplo: ouvir e dar feedback, manter-se aberto, dizer a verdade, demonstrar consistência e cumprir suas promessas.

Quando foi perguntado a Jack Welch, Ex-CEO da General Electric sobre O que é confiar? Ele respondeu: “Eu poderia dar uma definição de dicionário, mas você sabe o que é quando você sente. Confiança acontece quando os líderes são transparentes, sinceros e mantém sua palavra. É simples assim.”

Nosso Convite

Aproveitem literaturas sobre o assunto para discutir com sua equipe sobre este assunto. Será que os seus liderados confiam em você? E, consequentemente confiam na empresa? Você confia no seu líder?

Indico novamente a leitura do meu livro para provocar este debate: “Você Confia no Seu Líder? Liderança baseada na Confiança e Confiança baseada na Comunicação” – Editora Qualitymark .