Comunicação e Organização

Falar de organização é falar de comunicação, são conceitos interrelacionados e por que não dizer, complementares, “não existe organização sem comunicação, nem comunicação sem organização” (Casali, 2009). É preciso pensar na Comunicação Organizacional como um campo de interfaces entre diferentes conhecimentos científicos, especialmente no campo da Administração e Psicologia, caminhos que se entrecruzam com pontos convergentes e divergentes e que conduzem a construção de um conhecimento específico. Quando surgiram os estudos sobre Comunicação Organizacional nos Estados Unidos a partir da década de 40, a literatura apresentava esta relação entre as áreas; um dos objetivos, entre outros, era aprimorar os trabalhos realizados no campo da administração por estudiosos conhecidos da Escola das Relações Humanas e da Escola da Teoria dos Sistemas Abertos (Kunsch, 2009). Ao longo dos anos, os métodos e formas de comunicar e administrar pessoas inseridas nas organizações são modificadas e adaptadas para as novas necessidades que surgem todos os dias. As organizações não mais se limitam às suas bases tradicionais e começam a enxergar as transformações que ocorrem no ambiente. Nesta trajetória evolutiva as pessoas passam a ser o diferencial nas organizações. Começa, então, a se falar na humanização do ambiente de trabalho, e na comunicação como fator humanizador destas relações. A organização é considerada um espaço de diálogo e de construção de significado, e a comunicação como lugar e processo de humanização da organização nas relações de trabalho (Kunsch, 2010). Contudo percebe-se, ainda, que existe uma realidade paradoxal, ao mesmo tempo que as condições de trabalho avançam para um maior incentivo e envolvimento do trabalhador, os princípios voltados para autonomia, cooperação e valorização do trabalhador não condizem com a conduta diária das organizações (Oliveira & Paula, 2008), principalmente quando se trata da comunicação. O que ocorre muitas vezes é uma comunicação baseada nos modelos tradicionais (taylorista) em contraposição aos modelos considerados ideais (relações humanas). Considerando o modelo das relações humanas um aspecto importante a ser ressaltado é o relacionamento entre gestores e subordinados. A comunicação parece ser um dos elementos fundamentais para desenvolver um ambiente de trabalho confiável nesta relação gestor – subordinado.

           

Cibelli Pinheiro

Presidente ABRH-PE

Diretora Sol Comunicação e Desenvolvimento de Pessoas

Doutoranda em Comunicação Estratégica e Organizacional pela Universidade do Minho – Portugal.

O Discurso do Gestor

Entendendo o discurso como a ideia de percurso, correr ao redor, movimento, isto é, a palavra na prática, percebe-se que no cotidiano das empresas os discursos dos gestores têm sido contrários às praticas de gestão. O que ocorre muitas vezes, são comportamentos fingidos, como dar voltas, reter informações, simular, distorcer a comunicação para manipular pensamentos e sentimentos ou ações das pessoas, ser ambíguo. Estes e outros comportamentos diminuem a confiança, e muitas vezes culturas inteiras tornam-se reféns de um ciclo de distorções e dissimulação. Ser ambíguo significa ter uma linguagem de diferentes e contraditórias interpretações, e isto pode ser visto pelos funcionários com muita desconfiança, interferindo na comunicação e relacionamento interpessoal, como ocorre inversamente também, quando não há um relacionamento entre gestores e subordinados, entende-se, muitas vezes, o que foi proferido de uma outra forma. A ambiguidade é resultado da falta de capacidade gerencial e é considerada um elemento perigoso para o ambiente organizacional. Um dos obstáculos à recepção e aceitação do discurso do gestor refere-se à este aspecto: credibilidade da fonte. A fonte deve ser digna de fé, de confiança, ser verdadeira. Sendo assim, a maneira de comunicar, de proferir um discurso, está diretamente ligada a maneira de ser e agir do gestor. Quanto mais coerente – se é que se pode dizer que existe mais ou menos coerente – mais o gestor terá credibilidade, e isto demonstra sua integridade. Pessoas corentes são íntegras e agem em conformidade com seus valores, praticam o que falam, geram credibilidade e confiança, aquilo que pensa, sente, diz e faz é a mesma coisa. Normalmente o que se percebe pelos comentários dos funcionários é que o comportamento do gestor se apresenta desta forma: pensa numa coisa, sente outra, diz outra completamente diferente, e ainda faz uma outra coisa. Quando há incoerência entre o discurso e a prática, os profissionais não somente desacreditam na liderança, mas na própria organização. Portanto, a maneira como o gestor se comunica, o seu discurso, e o modo como vive, independente de ser na organização de trabalho, precisa demonstrar coerência.

Cibelli Pinheiro

A Promessa do Gestor

Entendemos que o discurso dos filósofos tem como propósito atingir a verdade através do diálogo, ele é dirigido à razão e não à emoção, condição esta para que a verdade seja comunicada (Freixo, 2011: 51). Neste sentido filosófico, o discurso se apresenta como verdade, pois comunica algo que já existe de fato. Sendo assim, a linguagem não é simplesmente um instrumento de informação, mas uma realizadora de determinados atos (Austin,1990), pois a palavra quando enunciada é tomada como verdade ativa, como diz o ditado popular: nossa palavra é nosso penhor. Portanto, se o gestor de uma organização diz: “Prometo que no próximo mês você receberá um bônus pelos resultados deste mês”, isto quer dizer que ele não está simplesmente enunciando que promete dar-lhe este valor e sim está fazendo uma promessa, a realizar o ato de prometer. Dizer este enunciado, nas circunstâncias adequadas, equivale a realizar a promessa de dar de fato o bônus. A partir deste enunciado é criada uma nova relação entre o gestor e o subordinado, uma relação contratual, ficando o gestor obrigado de alguma maneira para com o subordinado a cumprir a promessa, isto é, a realizar no futuro aquilo que enunciou (prometeu). Não se pode fazer um discurso quando não há garantia de cumprimento do que está se prometendo, pois quando uma palavra é dada, acredita-se também naquele que pronuncia esta palavra, “…confiança numa palavra que é dita, figura a confiança que se deposita em alguém…” (Martins, 2002: 105). É preciso medir o alcance das nossas palavras, elas não são jogadas ao vento, é preciso considerar o quanto elas são significativas para quem as ouve. Jamais devemos prometer o que não podemos cumprir! É melhor o bom exemplo dado por uma atitude positiva do que palavras de um discurso bonito e muitas vezes vazio, como afirma Ricoeur (1988) “as ações de um homem são a verdadeira medida das suas palavras”. É fundamental, portanto, desenvolver novos padrões de comportamentos no que se refere ao discurso dos gestores, que vão desde uma comunicação clara, verdadeira e transparente, baseada no diálogo, até o exemplo e a coerência entre seu discurso e prática.

Cibelli Pinheiro

A Coerência do Gestor

A palavra coerência, vem do latim coherens, de cohaerere, o mesmo que juntar, unir, formada por com, junto, mais haerere, que significa grudar, colar, está ligada à conexão da totalidade com as partes, formando um todo lógico, e isto não se refere apenas a coesão textual, mas a não-contradição entre palavras e ação, a harmonia entre o falar e o fazer. As atitudes coerentes de um gestor de empresa refere-se ao compromisso de transformar em atos as palavras proferidas, e estes comportamentos são relacionados à comunicação, como: falar a verdade, cumprir promessas, informar e agir com clareza e transparência, estabelecer o diálogo franco e sincero, dentre outros aspectos; atitudes que são valorizadas pelos funcionários e que constroem a confiabilidade interna na relação entre gestores e subordinados. Uma pesquisa realizada pelo Great Place to Work(GPTW) – Melhores Empresas para Trabalhar, aponta para o que é um excelente lugar para trabalhar: é o nível de confiança entre a gestão e os empregados que caracteriza um melhor lugar para trabalhar, e não apenas políticas e práticas específicas de gestão de pessoas. O resultado desta pesquisa é baseado na avaliação do nível de confiança dos funcionários em cinco dimensões de análise: Credibilidade, Respeito, Imparcialidade, Orgulho e Camaradagem. A dimensão credibilidade, são apresentadas questões relacionadas à coerência, como: Será que os chefes cumprem o que prometem? Os chefes agem de acordo com o que falam? Agir, pois, com coerência, ou seja, a concordância entre o que se diz e se faz, reflete uma relação de confiança entre gestores e subordinados, e um discurso coerente e previsível resulta num ambiente confiável, que pode levar uma empresa a ser considerada pelo Great Place to Work uma “melhor empresa para trabalhar”. Para haver confiança no discurso dos gestores, faz-se necessário a coerência entre as práticas discursivas e as práticas de gestão de pessoas, pois o discurso na gestão organizacional nada mais é do que as palavras coerentemente em ação.

Cibelli Pinheiro

Integridade do Gestor

A “Integridade” provém da mesma raiz latina das palavras “integrado” e “íntegro”, para Covey (2008, p. 63), “uma pessoa possui integridade quando não há disparidade entre suas intenções e seu comportamento...”. Pessoas coerentes são íntegras, agem em conformidade com seus valores, praticam o que falam, e assim geram credibilidade e confiança. Por esta razão, o gestor deve estar atento ao seu comportamento, ser exemplo, ser fonte de confiança e inspiração para seus liderados. Os autores, França e Leite (2007, p. 34), afirmam que “a fonte deve ser digna de fé, de confiança, ser verdadeira”. Estes atributos caracterizam lideranças responsáveis, que constroem resultados sustentáveis. Liderança responsável é o equilíbrio entre obter os resultados certos e obter os resultados certos da forma certa, ou seja, para dar certo é preciso fazer as coisas certas da maneira certa. O líder responsável é exemplo e referência para suas equipes, age com coerência entre seu discurso e prática, ele é íntegro. É desta forma que as relações de confiança entre líderes e liderados são construídas, assim como o relacionamento confiável entre a própria organização e os seus colaboradores. Confiança, segundo Gasalla (2009, p. 84), é sentimento gerado quando a verdade é dita e promessas são cumpridas. Para Robbins (2009, p. 172), os administradores que aprenderam a construir relações de confiança, usam algumas práticas em comum, como por exemplo, dizer a verdade: Se a integridade é essencial para a confiança, é preciso ser reconhecido como alguém que sempre diz a verdade. De acordo com Zanini (2007, p. 102), “é fundamental que o estilo de gestão das empresas contenha alguns elementos ‘construtores’ das relações de confiança, tais como: integridade, consistência, transparência na comunicação”. Robbins (2009, p. 169), ratifica esta afirmação quando apresenta as dimensões que fundamentam o conceito de confiança, dentre elas: integridade e abertura. Para promover uma abertura na comunicação entre líderes e liderados faz-se necessário abandonar práticas antigas de controle e comando, desenvolvendo novos padrões de comportamento, que vão desde uma comunicação clara, verdadeira e transparente com os liderados, baseada no diálogo, até o exemplo e a coerência entre o discurso e prática dos líderes.

Cibelli Pinheiro de Almeida

Diretora da Sol Comunicação

“Take Value” 2012

Mais um ano, mais realizações de valor a ABRH-PE preparou para seus associados e comunidade de RH.

Em 2011 podemos manter uma relação mais próxima com o nosso associado através dos Pontos de Encontros realizados mensalmente, foram discutidos temas versáteis e atuais, como: O valor da Comunicação Interna; Responsabilidade Social; Tecnologias Estratégicas na Gestão de RH; Estratégias de Crescimento e Competências Profissionais exigidas nos países do BRIC; Capacitação Inovadora em Liderança Reflexiva; Como a Legislação pode ajudar os Líderes nas Decisões?; As Consultorias e seu Papel no Desenvolvimento das Empresas; Porque as Vagas estão Vagas?. Nestes encontros tivemos na totalidade 500 profissionais de RH presentes e contamos com o apoio de 12 empresas parceiras.

Além destes encontros realizamos duas Oficinas de RH, cujo assunto versou sobre Prática Estatísticas na Gestão do Capital Humano e Gestão de Projetos.

Direcionado especificamente para o setor público, nosso Fórum de Gestão de Pessoas na sua 6ª edição, abordou o tema “Modernidade na Gestão Pública: A Mudança está nas Pessoas”.

E para promover o diálogo com os CEOs das organizações pernambucanas, promovemos o 2º Fórum dos Presidentes que debateu ideias e propostas sobre como enfrentar o apagão de mão-de-obra qualificada, participaram cerca de 30 presidentes.

Realizamos também a 4ª edição do ABRH na Praça, em que 70 voluntários e 6 empresas parceiras proporcionaram o atendimento a mais de 9 mil pessoas no Pátio do Carmo. Além de receberem orientações sobre o mercado de trabalho, muitas tiveram a oportunidade de serem recolocadas.

O nosso congresso (CONGEPE), trouxe palestrantes como Oscar Montamura, Tania Bacelar e Mario Sergio Cortella para tratar do tema Pensar Global e Agir Local: Oportunidades, Estratégias e Desafios para o Crescimento Ordenado, e no seu encerramento reconhecemos as melhores práticas de gestão de pessoas na 5ª edição do Prêmio Ser Humano Paulo Freire.

A inovação em 2011 foram dois projetos que a associação iniciou, a Academia ABRH com o 1º Curso de Extensão para Profissionais de RH (participaram 40 gestores) e a 1ª edição do Great Place to Work, conhecemos as 15 melhores empresas para trabalhar em Pernambuco.

E como Fernando Pessoa, termino dizendo: Valeu a pena? Tudo vale a pena, se a alma não é pequena. Espero você em 2012, espero que possa valer a pena – take value!!

Transformação Cultural

O que é transformação cultural?!? Transformar nada mais é do que elevar a consciencia, significa sair de um estágio para outro, fazer esta transição. Cultura tem varios significados: acúmulo de saberes, sinônimo de civilização, dentre outros. A cultura é composta de valores, normas, crenças, políticas, artefatos, formas de pensar, de atuar. Não existem culturas iguais, há culturas e subculturas, há culturas fortes e fracas, mas o que na verdade precisamos aprender não é apenas respeitar as culturas, as diferenças, e sim valorizar estas diferenças. O conferecista colombiano Ricardo Matamala, abordou este tema no Congresso Intarmericano de Géstion Humana (Quito/2011) em sua palestra “Transformación Organizacional: Gestión de la Cultura-Procesos de Desarrollo Cultural-Fusiones-Adquisiciones”. Segundo ele, a cultura é dinámica e é o fundamento da comunicação, quando uma cultura troca, muda também a comunicação, é preciso perceber como estamos comunicando quando passamos por estes processos de fusões e aquisições. O que se percebe na cultura são apenas os aspectos visíveis como instalações, definição de valores, direcionamento estratégico, linguagem, formas de vestir, sistema de remuneração e recompensas, modelo de competencia, definição de políticas, organograma, e outros. Mas, o que é invisível, muitas vezes não é considerado como parte integrante da cultura empresarial, como por exemplo, trabalho em equipe e relacionamentos, modelos de liderança, agendas ocultas, importância relativa dos clientes, tradições, importância do talento humano, manejo do tempo, heróis e vilões, dentre outros aspectos. Para que haja a transformação cultural nas fusões e aquisições é fundamental considerarmos estes aspectos e desenvolvermos um processo de adaptação pessoal e organizacional. O RH tem papel crucial neste processo, precisa estar informado antes do acontecimento, definir estratégias de retenção de talentos, integrar políticas de recompensas e reconhecimento, informar com clareza as oportunidades e asegurar o compromisso da alta gestão. Precisa ser um agente de transformação. A grande questão é: será que as nossas organizações desejam esta transformação pela consciencia ou pelo sofrimento?

Cibelli Pinheiro

Presidente ABRH-PE

Diretora Sol Comunicação

Fusão e Aquisição

Há um crescente número de fusões e aquisições, em 2010 por exemplo, tivemos no mundo cerca de 21.000 contratos de fusões e aquisições, no valor de 1.9 trilhões de dólares, que representa um crescimento de 12% em relação ao ano de 2009. Muitas são as razões para que as empresas busquem as fusões e aquisições, incrementar poder no mercado, superar barreiras de entrada, alto custo de um novo produto, incrementar velocidade, menos riscos na inovação, incrementar diversificação, eliminar competidores. Para Matamala (2011), conferencista colombiano do CIEGH – Congresso Interamericano de Géstion Humana que abordou o tema “Transformación Organizacional: Gestión de la Cultura-Procesos de Desarrollo Cultural-Fusiones-Adquisiciones", os principais problemas nestes processos são: a dificuldade de integração, a má definição da empresa, alto individualismo, não encontrar sinergias, excesso na diversificação, o gigantismo, a liderança, dentre outros. E as principais barreiras para que se tenha um acordo exitoso nas fusões e aquisições são provenientes dos ativos intangíveis, como acordos culturais, estilos e competências da liderança, integração da base de clientes, a governabilidade. Segundo ele, existem distintos processos de fusões, a fusão amigável, que é um matrimônio normal, a fusão necessária, que é o matrimônio por conveniência e a fusão hostil, que é o matrimônio a força. Qualquer que seja o tipo, faz-se necessário trabalhar a transformação cultural. É preciso tomar consciência das similiaridades e diferenças (quer seja, por observação, entrevistas, grupos focais), criar ambientes de aprendizado e espaços de diálogo, definir estrutura para o processo, regras para gerir o processo e relações, intervenção cultural deliberada e profunda. O papel da liderança, comunicação, relacionamento, reconhecimento, trabalho em equipe, será fundamental neste proceso.

Cibelli Pinheiro

Presidente ABRH-PE

Diretora Sol Comunicação

Novembro/2011

Transformação Organizacional

Passamos por inúmeras transformações nas organizações, algumas tendências são destacadas na vida organizacional, como: sustentabilidade, liderança do talento, mundo digital, cliente em primeiro lugar, melhores empresas para trabalhar, mudanças de paradigmas, enfim novos conceitos e práticas são considerados, dentre eles, a valorização e reconhecimento da importância das pessoas. O capital intelectual é a nova fronteira para se obter vantagens competitivas. No passado, na era industrial, para as empresas competirem no mercado bastava ter a qualidade do produto. Outros conceitos e formas de gestão eram enfatizadas, produtividade, eficiência, seis sigma, marketing de massa, dentre outros. Posteriormente passamos para a era da informação em que a ênfase é no capital humano, na transformação, conhecimento, aprendizado, fomento de autonomia, crescimento das pessoas, satisfação dos clientes. E atualmente migramos para uma era da consciência, em que o capital intelectual, os valores, a missão e objetivos da empresa, o significado do trabalho são fatores fundamentais para se obter vantangens no mercado, e isto se aplica também nas fusções e aquisições de empresas. O palestrante colombiano do Congresso Intarmericano de Géstion Humana (Quito/2011), abordou sobre esta questão, falando sobre o ambiente de fusões e aquisições: “Transformación Organizacional: Gestión de la Cultura-Procesos de Desarrollo Cultural-Fusiones-Adquisiciones". Ricardo Matamala – Colombia. No mundo de negócios, fusões e aquisições tem explicado o crescimento das empresas, segundo Matamala, 46% do crescimento se realiza pelo portifolio da inovação, 21% do crescimento se dá pela participação no mercado e 33% via fusões e aquisições. Apesar deste índice de 33%, a explicação que se tem para os fracassos destas empresas está, entre 50% a 80%, nos temas relacionados as pessoas e a cultura organizacional, por demais subestimados. Os problemas das fusões e aquisições se traduzem pela incompatibilidade cultural, e apesar de sabermos que neste contexto os temas humanos tem maior impacto do que outros temas, o alto índice de fracassos são provenientes exatamente devido a esta questão humana. Portanto, antes mesmo de anunciar o processo de fusão e aquisição, deve ser levado em consideração as diferenças culturais e os processos de gestão humana. Abordaremos um pouco mais sobre este assunto no próximo artigo.

Cibelli Pinheiro

Presidente ABRH-PE

Diretora Sol Comunicação

Novembro/2011

Gestão da Imperfeição

Um dos temas interessantes e intrigantes apresentados no CIEGH 2011 (Congresso Interamericano de Géstion Humana) em Quito/Equador, abordava uma realidade presente nas nossas empresas e que pouco falamos – sua imperfeição, organizações são compostas de pessoas imperfeitas que as tornam também imperfeitas. Quando falamos em gestão, a subjetividade é presente, ou seja, para alcançarmos um resultado objetivo, entraremos sempre num terreno subjectivo, o que conduz a não exatidão na nossa gestão. As organizações para assumir sua existência, precisa antes assumir suas imperfeições. Todas as organizações sofrem de alguma enfermidade, quer sejam patológicas – físicas, psicológica ou psiquiátrica, segundo o conferencista espanhol Marcos Urarte, o diagnóstico perfeito das organizações é a própria autópsia – ou seja, muitas vezes já estão mortas e ainda nem sabem! Algumas empresas morrem e não sabem a razão (ver livro O Efeito Lucifer de Phil Zimbardo que trata sobre o porquê da maldade), encontramos, por exemplo, empresas que possuem psicopatas orientados para resultados que não tratam pessoas como pessoas, empresas que não reconhecem sua imperfeição, que são conduzidas crendo nas suas certezas e perfeições, que aplicam seus modelos do passado no presente. A Gestão da Imperfeição requer reconhecer que as regras do passado já não servem mais para a empresa atual, nos leva a compreender a complexidade e dinamismo das organizações, a analisar o entorno e seus recursos como imperfeitos, iniciados, mas não concluídos, de modo que não podemos garantir nem ter certezas nas relações de causa-efeito, como afirma Urarte (2011) citando o Javier Fernández Aguado “não existe cidade acabada, nem uma organização concluída”. Portanto, a capacidade da empresa está em operar em condições de imperfeição, caos e desequilíbrio com seus recursos imperfeitos, para isto, faz-se necessário contar com seus talentos (em latim talentium = tesouro, que servia para pesar ouro, hoje é valor para as organizações). O talento da organização está na capacidade de conseguir resultados extraordinários com gente extraordinária – seus talentos humanos. Concluo ressaltando que para uma gestão de imperfeitos, o talento fará toda a diferença!

Cibelli Pinheiro

Presidente ABRH-PE

Diretora Sol Comunicação