Transformação Cultural

O que é transformação cultural?!? Transformar nada mais é do que elevar a consciencia, significa sair de um estágio para outro, fazer esta transição. Cultura tem varios significados: acúmulo de saberes, sinônimo de civilização, dentre outros. A cultura é composta de valores, normas, crenças, políticas, artefatos, formas de pensar, de atuar. Não existem culturas iguais, há culturas e subculturas, há culturas fortes e fracas, mas o que na verdade precisamos aprender não é apenas respeitar as culturas, as diferenças, e sim valorizar estas diferenças. O conferecista colombiano Ricardo Matamala, abordou este tema no Congresso Intarmericano de Géstion Humana (Quito/2011) em sua palestra “Transformación Organizacional: Gestión de la Cultura-Procesos de Desarrollo Cultural-Fusiones-Adquisiciones”. Segundo ele, a cultura é dinámica e é o fundamento da comunicação, quando uma cultura troca, muda também a comunicação, é preciso perceber como estamos comunicando quando passamos por estes processos de fusões e aquisições. O que se percebe na cultura são apenas os aspectos visíveis como instalações, definição de valores, direcionamento estratégico, linguagem, formas de vestir, sistema de remuneração e recompensas, modelo de competencia, definição de políticas, organograma, e outros. Mas, o que é invisível, muitas vezes não é considerado como parte integrante da cultura empresarial, como por exemplo, trabalho em equipe e relacionamentos, modelos de liderança, agendas ocultas, importância relativa dos clientes, tradições, importância do talento humano, manejo do tempo, heróis e vilões, dentre outros aspectos. Para que haja a transformação cultural nas fusões e aquisições é fundamental considerarmos estes aspectos e desenvolvermos um processo de adaptação pessoal e organizacional. O RH tem papel crucial neste processo, precisa estar informado antes do acontecimento, definir estratégias de retenção de talentos, integrar políticas de recompensas e reconhecimento, informar com clareza as oportunidades e asegurar o compromisso da alta gestão. Precisa ser um agente de transformação. A grande questão é: será que as nossas organizações desejam esta transformação pela consciencia ou pelo sofrimento?

Cibelli Pinheiro

Presidente ABRH-PE

Diretora Sol Comunicação

Fusão e Aquisição

Há um crescente número de fusões e aquisições, em 2010 por exemplo, tivemos no mundo cerca de 21.000 contratos de fusões e aquisições, no valor de 1.9 trilhões de dólares, que representa um crescimento de 12% em relação ao ano de 2009. Muitas são as razões para que as empresas busquem as fusões e aquisições, incrementar poder no mercado, superar barreiras de entrada, alto custo de um novo produto, incrementar velocidade, menos riscos na inovação, incrementar diversificação, eliminar competidores. Para Matamala (2011), conferencista colombiano do CIEGH – Congresso Interamericano de Géstion Humana que abordou o tema “Transformación Organizacional: Gestión de la Cultura-Procesos de Desarrollo Cultural-Fusiones-Adquisiciones", os principais problemas nestes processos são: a dificuldade de integração, a má definição da empresa, alto individualismo, não encontrar sinergias, excesso na diversificação, o gigantismo, a liderança, dentre outros. E as principais barreiras para que se tenha um acordo exitoso nas fusões e aquisições são provenientes dos ativos intangíveis, como acordos culturais, estilos e competências da liderança, integração da base de clientes, a governabilidade. Segundo ele, existem distintos processos de fusões, a fusão amigável, que é um matrimônio normal, a fusão necessária, que é o matrimônio por conveniência e a fusão hostil, que é o matrimônio a força. Qualquer que seja o tipo, faz-se necessário trabalhar a transformação cultural. É preciso tomar consciência das similiaridades e diferenças (quer seja, por observação, entrevistas, grupos focais), criar ambientes de aprendizado e espaços de diálogo, definir estrutura para o processo, regras para gerir o processo e relações, intervenção cultural deliberada e profunda. O papel da liderança, comunicação, relacionamento, reconhecimento, trabalho em equipe, será fundamental neste proceso.

Cibelli Pinheiro

Presidente ABRH-PE

Diretora Sol Comunicação

Novembro/2011

Transformação Organizacional

Passamos por inúmeras transformações nas organizações, algumas tendências são destacadas na vida organizacional, como: sustentabilidade, liderança do talento, mundo digital, cliente em primeiro lugar, melhores empresas para trabalhar, mudanças de paradigmas, enfim novos conceitos e práticas são considerados, dentre eles, a valorização e reconhecimento da importância das pessoas. O capital intelectual é a nova fronteira para se obter vantagens competitivas. No passado, na era industrial, para as empresas competirem no mercado bastava ter a qualidade do produto. Outros conceitos e formas de gestão eram enfatizadas, produtividade, eficiência, seis sigma, marketing de massa, dentre outros. Posteriormente passamos para a era da informação em que a ênfase é no capital humano, na transformação, conhecimento, aprendizado, fomento de autonomia, crescimento das pessoas, satisfação dos clientes. E atualmente migramos para uma era da consciência, em que o capital intelectual, os valores, a missão e objetivos da empresa, o significado do trabalho são fatores fundamentais para se obter vantangens no mercado, e isto se aplica também nas fusções e aquisições de empresas. O palestrante colombiano do Congresso Intarmericano de Géstion Humana (Quito/2011), abordou sobre esta questão, falando sobre o ambiente de fusões e aquisições: “Transformación Organizacional: Gestión de la Cultura-Procesos de Desarrollo Cultural-Fusiones-Adquisiciones". Ricardo Matamala – Colombia. No mundo de negócios, fusões e aquisições tem explicado o crescimento das empresas, segundo Matamala, 46% do crescimento se realiza pelo portifolio da inovação, 21% do crescimento se dá pela participação no mercado e 33% via fusões e aquisições. Apesar deste índice de 33%, a explicação que se tem para os fracassos destas empresas está, entre 50% a 80%, nos temas relacionados as pessoas e a cultura organizacional, por demais subestimados. Os problemas das fusões e aquisições se traduzem pela incompatibilidade cultural, e apesar de sabermos que neste contexto os temas humanos tem maior impacto do que outros temas, o alto índice de fracassos são provenientes exatamente devido a esta questão humana. Portanto, antes mesmo de anunciar o processo de fusão e aquisição, deve ser levado em consideração as diferenças culturais e os processos de gestão humana. Abordaremos um pouco mais sobre este assunto no próximo artigo.

Cibelli Pinheiro

Presidente ABRH-PE

Diretora Sol Comunicação

Novembro/2011

Gestão da Imperfeição

Um dos temas interessantes e intrigantes apresentados no CIEGH 2011 (Congresso Interamericano de Géstion Humana) em Quito/Equador, abordava uma realidade presente nas nossas empresas e que pouco falamos – sua imperfeição, organizações são compostas de pessoas imperfeitas que as tornam também imperfeitas. Quando falamos em gestão, a subjetividade é presente, ou seja, para alcançarmos um resultado objetivo, entraremos sempre num terreno subjectivo, o que conduz a não exatidão na nossa gestão. As organizações para assumir sua existência, precisa antes assumir suas imperfeições. Todas as organizações sofrem de alguma enfermidade, quer sejam patológicas – físicas, psicológica ou psiquiátrica, segundo o conferencista espanhol Marcos Urarte, o diagnóstico perfeito das organizações é a própria autópsia – ou seja, muitas vezes já estão mortas e ainda nem sabem! Algumas empresas morrem e não sabem a razão (ver livro O Efeito Lucifer de Phil Zimbardo que trata sobre o porquê da maldade), encontramos, por exemplo, empresas que possuem psicopatas orientados para resultados que não tratam pessoas como pessoas, empresas que não reconhecem sua imperfeição, que são conduzidas crendo nas suas certezas e perfeições, que aplicam seus modelos do passado no presente. A Gestão da Imperfeição requer reconhecer que as regras do passado já não servem mais para a empresa atual, nos leva a compreender a complexidade e dinamismo das organizações, a analisar o entorno e seus recursos como imperfeitos, iniciados, mas não concluídos, de modo que não podemos garantir nem ter certezas nas relações de causa-efeito, como afirma Urarte (2011) citando o Javier Fernández Aguado “não existe cidade acabada, nem uma organização concluída”. Portanto, a capacidade da empresa está em operar em condições de imperfeição, caos e desequilíbrio com seus recursos imperfeitos, para isto, faz-se necessário contar com seus talentos (em latim talentium = tesouro, que servia para pesar ouro, hoje é valor para as organizações). O talento da organização está na capacidade de conseguir resultados extraordinários com gente extraordinária – seus talentos humanos. Concluo ressaltando que para uma gestão de imperfeitos, o talento fará toda a diferença!

Cibelli Pinheiro

Presidente ABRH-PE

Diretora Sol Comunicação

Direção por Hábitos

Atualmente vive-se na Europa uma crise de ausência de alma, um mercado mercantilista que não considerou por muitos anos, a questão dos valores mundiais, foi com esta afirmação que o tema Direção po Hábitos foi abordado no Congresso Interamericano de Gestioón Humana em Quito (outubro/2011). Segundo o espanhol Javier Fernández Aguado, que ressaltou na sua palestra "El alma de las organizaciones, la dirección por hábitos", a nossa realidade hoje, é que temos substituído as três grandes perguntas da humanidade – De onde viemos? Quem somos? Para onde vamos? Substituímos – De onde viemos por Onde nascemos, enfatizamos mais o nacionalismo do que a nossa origem como cidadão que pode contribuir, independentemente da sua nacionalidade, principalmente num mundo globalizado que vivemos. Temos substituído a pergunta Quem somos por Quanto temos, geralmente somos apresentados e conhecidos por aquilo que temos, ou por onde trabalhamos, ao invés do que realmente somos como ser humano. Para onde vamos, substituímos por Onde vamos assinar? Neste contexto, as empresas precisam saber qual seu objetivo prioritário. Para Aristóteles – o mais importante é saber o que é mais importante. Portanto, além das questões financeiras, das metas e resultados, dos objetivos tangíveis, é preciso também considerar como objetivos as exigências sociais. A exigência social cria condições para a vida sustentável de todos seus stakeholders. A direção por hábitos ajuda a entender este modelo antropomórfico – se somos uma combinação de hábitos ou se somos o que somos (ler mais sobre este conceito). As organizações são hoje o que já foram antes. Somos o que não somos, pois somos o que queremos gerar, por isso é importante traçarmos objetivos estratégicos, ter clareza nas nossas prioridades. Devemos nos empenhar em viver a ser o que podemos gerar! Além da exigência reflexiva é preciso também haver uma exigência prática, definir onde queremos estar corporativamente em cinco anos, definir uma estratégia vital, mas ser capaz de repensar sua organização, repensar o mundo e repensar a si mesmo dentro deste mundo. Temos que ser poetas na organização, ter a alegria de viver sentido-se vivido! Não ter apenas a preparação técnica, mas a preparação antropológica. Este é um convite feito as organizações e seus gestores de pessoas pelo pensador espanhol Javier Fernadez que criou o conceito da alma das organizações, e que gostaríamos de estender as nossas empresas e RHs.

Cibelli Pinheiro

Presidente ABRH-PE

Diretora da Sol Comunicação

Novembro 2011

A Alma das Organizações

Na última semana uma delegação do Brasil, formada pelos presidentes das ABRHs nos estados, participou em Quito-Equador do Congresso Interamericano de Gestioón Humana, promovido pela Federação Interamericana de Associacones de Gestion Humana (FIDAGH), World Federation of People Managements Associations (WFPMA) e Associación de Gestão Humana del Ecuador (ADGHE). O tema abordado versou sobre “Gestión Humana sin Fronteras, Infinitas Posibilidades”, tendo na abertura do evento uma palestra proferida pelo Javier Fernandez, escritor e sócio diretor do Grupo Mind Value, que abordou sobre “A Alma das Organizações, a direção por hábitos”. Iniciamos, segundo ele, uma reunião de românticos, é assim que descreve os RHs que acreditam nas pessoas, acreditam que podemos ser pessoas melhores. Sua ênfase foi no aspecto intangível das organizações – “o essencial é invisível aos olhos”. Vivemos essencialmente a base do intangível, as nossas decisões diárias geralmente são fundamentadas no intangível. Quando tratamos de gestão de pessoas nas organizações, o modelo antropológico precisa ser considerado, analisamos a realidade das empresas como analisamos as pessoas, o intangível, portanto, é pauta fundamental da nossa reflexão e prática de gestão. Infelizmente as pessoas e empresas não dedicam tempo a reflexão. As empresas que desenvolvem suas práticas baseada na adequada gestão do conhecimento leva a uma reflexão sobre sua existência e objetivos. As organizações possuem alma, assim como as pessoas, a diferença entre pessoas e organizações é que mesmo sem almas as organizações continuam a funcionar (por quanto tempo não sabemos), enquanto as pessoas quando perdem seu espírito, morrem. Muitas empresas não atentam para sua alma, seu espírito, que é formado pelos sentimentos coletivos, desta forma não fortalecem o trabalho coletivo voluntário, e tendem a desaparecer por não ter projetos coletivos. Temos que estar coletivamente conectados uns com os outros. É preciso oferecer mais do que um salário, oferecer alma, um projeto coletivo para as pessoas. Alma e projeto coletivo é que mantém uma organização viva!

Continua no próximo artigo.

Cibelli Pinheiro

Presidente ABRH-PE

Diretora Sol Comunicação

Novembro/2011

Comunicação de Poder ou Humana?

Qual a visão e missão que sua organização tem da comunicação? Que características a comunicação tem na gestão das pessoas? O modelo que percebemos em diversas empresas ainda é baseado na administração Taylorista, que se fundamenta no detentor do poder e seus prepostos, bem como na legislação trabalhista, nos deveres dos empregados, o que reforça o processo hierárquico.

A comunicação quando tem sua base no modelo das relações humanas, há clareza, compartilhamento e participação das pessoas, sua ênfase está na ética e responsabilidade, e não apenas em seguir normas e procedimentos, rotinas, manuais, leis, etc, sua vinculação está voltada para a missão e visão da empresa.

A Comunicação de Poder, considerada impositiva e mandatória, fria e impessoal, omissa e incompleta, não alimenta expectativas dos empregados, nem permite sua participação nos processos de trabalho, não compromete as pessoas com as ações e resultados da empresa. Enquanto que a Comunicação Humana, que deve ser clara, objetiva, transparente e verdadeira, baseada no diálogo e confiança, mostra o sentido do que se está fazendo, o significado do trabalho alinhado aos valores organizacionais e pessoais, permite que o empregado sinta-se cada vez mais pertencente à organização, proporcionando um ambiente de abertura, participação, comprometimento e satisfação, o que certamente refletirá na eficácia da comunicação com o público externo.

Precisamos repensar: como podemos manter um processo de comunicação sem a censura administrativa? Como fazer com que a comunicação transite com muita fluidez e transparência em todos os níveis hierárquicos? Como discutir com os empregados os problemas que os afetam, sem pressão, medo ou coerção?

Para Robbins e Dubrin, Comunicar é mais do que simplesmente transmitir um significado, a mensagem precisa ser compreendida. Precisa incluir a transferência e a compreensão de mensagem. Portanto, quando nossa comunicação estiver voltada para traduzir os conceitos e práticas de forma a serem compreendidos e aceitos pelos empregados, poderemos saber se a nossa comunicação é de poder ou humana. Pensem nisso!

Cibelli Pinheiro
Presidente ABRH-PE e CONRERP
Diretora da Sol Comunicação

RH e Comunicação Parceria Estratégica

Na última semana tivemos o 37º CONARH – Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas, evento promovido pela ABRH Nacional com o apoio das vinte e três ABRHs no Brasil. Além de palestras magnas e simultâneas, apresentação de trabalhos científicos, debates, cases e muitas oportunidades de conhecimento e relacionamento com aproximadamente 15 mil visitantes e 4 mil congressistas, foram também apresentadas breve palestras no stand da ABRH para o público circulante. Dentre elas, apresentei o tema: RH e Comunicação – Uma parceria estratégica. O objetivo consistia em proporcionar uma visão geral sobre o tema comunicação, analisando os níveis interpessoal e organizacional. Comunicação é Comunhão, Relacionamento, tem tudo a ver com RH! Normalmente, quando tratamos deste tema, a preocupação muitas vezes está voltada mais para os instrumentos e técnicas a serem utilizados (fluxos informacionais), e não para a comunicação humana, as oportunidades de interação (fluxos relacionais). Neste sentido, há uma certa negligência na comunicação olho no olho, face to face, bem como na habilidade de ouvir. Este é um enorme desafio para os gestores de equipes, que podem e devem ser apoiados pelos profissionais de RH e de Comunicação num trabalho de parceria. Mas como RH e Comunicação podem ser parceiros? Na Gestão Organizacional – através do levantamento de demandas de todas as áreas da empresa, por meio de pesquisas de opinião e de percepção dos públicos, avaliando o impacto de determinadas decisões e ações na reputação da organização e no seu relacionamento com os públicos. Na Comunicação da Mudança – com o objetivo de reduzir ruídos decorrentes do processo de mudança, que causam inseguranças, insatisfações e influenciam no clima organizacional e produtividade. No Gerenciamento de Crise – subsidiando com informações imediatas e corretas sobre a crise, sem enganos, no melhor momento e forma possível, elaborando em parceria programas de prevenção de crises e diretrizes que devem nortear as interações com o público interno. Por fim, na Comunicação Interna e Gestão dos Relacionamentos – ao gerenciar fluxos e incentivar espaços mais democráticos, apoiando o RH na geração de oportunidades de interação e diálogo da empresa com os seus mais diversos públicos, de forma planejada, sistematizada e monitorada. Estabelecer, pois, parcerias entre as áreas de RH e Comunicação contribui e muito para o processo estratégico da comunicação organizacional e da gestão de pessoas, que de comum acordo, buscarão atingir os objetivos da empresa e os resultados planejados.

Cibelli Pinheiro

Presidente ABRH-PE e CONRERP-5ª Região

Diretora da Sol Comunicação

Eventos Corporativos

Evento como Estratégia de Comunicação

No sentido geral, Evento é apenas um encontro de pessoas feito de forma organizada ou não. O que difere cada evento é exatamente a sua organização, a criação de oportunidades para que as pessoas iniciem e mantenham relacionamentos. Relações estas, que podem ser promovidas pelas empresas para aproximação com seus mais diversos públicos (interno/externo), através dos chamados Eventos Corporativos. Para as empresas, o evento deve ser considerado um instrumento eficaz da comunicação integrada (mercadológica/ institucional/interna) que possibilita excelentes oportunidades de geração de negócios e promoção da imagem e reputação da empresa. Segundo Fortes e Silva (2011), um evento deve ser ajustado aos objetivos de comunicação da organização, sendo entendido como estratégia. O evento corporativo É ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO, voltada para o público de interesse da empresa, que divulga e fortalece a marca, promove produtos e serviços, fideliza clientes e conquista mercados. Portanto, é um meio de comunicação dirigida e aproximativa essencial no mix da comunicação. Sendo assim, as organizações, quer sejam públicas ou privadas, com fins ou sem fins lucrativos, devem estar atentas a organização de seus eventos, tanto os internos como externos, entendendo sua relevância no contexto da comunicação e relacionamento com clientes, definindo inicial e claramente o objetivo de cada evento, planejando bem suas estratégias de comunicação, promovendo seu planejamento e execução através de equipes de profissionais devidamente habilitados, bem como avaliando constantemente seus resultados. É importante verificar se o tipo de evento é adequado aos objetivos traçados, pois o objetivo é que faz o evento e não o contrário. Muitos definem um tipo de evento (fórum, seminário, congresso, exposição, feira, colóquio, jornada, simpósio, conferência, dentre outros) sem considerar antes qual o objetivo que se quer atingir com este evento. A escolha do tipo de evento deve ser condizente com os objetivos, sendo também coerente com os outros planos de comunicação para então, reforçar a imagem gerada pelo evento. Outra questão fundamental a ser ressaltada é: como saber se o evento atingiu de fato os objetivos definidos? Este seria um outro artigo em um outro momento.... Precisamos avaliar de fato os resultados institucionais e mercadológicos de cada evento. Pense nisso e um bom evento!

Cibelli Pinheiro